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联想少帅杨元庆-第2部分
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在大并购喧嚣过后，在艰难的整合之后，联想面临着新一轮发展的问题。虽然通过并购IBM的PC业务进军海外市场已经过了两年，但国际化的具体工作才刚刚开始。如何开拓海外市场，如何完全融入世界大市场，从而最后完成向国际化公司的质的转变，是杨元庆和他领导的联想集团要思考的问题。2006年的联想，已经是中国第一大、全球第三大PC制造企业，但是其地位的确立仍然依赖于在中国市场的盈利。在2006至2007财年第二季的财报中，联想在欧洲、中东及非洲区销量只上升了5％，在亚太区表现与2005年同期持平，但在美洲区下降了9％。中国市场的竞争日趋激烈，海外市场开拓异常艰难，在这样的情况下，为了保持业务的高增长，联想不得不在节流上下工夫，全球范围的裁员成为节约支出的重要手段之一。
作为中国最大的PC企业和全球第三大PC企业的领航人，作为迄今为止中国PC企业第一个在国际化的道路上大胆走出第一步的策划者，杨元庆达到了一个职业经理人的荣耀顶峰，但也正是在这样的时候，杨元庆要为联想和自己的未来作出新的定位。
经过两年的努力，联想集团并购IBM的PC业务后的第一阶段的整合目标已经达到，用户和员工基本上稳定了，业务没有出现大的滑坡，现金流没有出现问题，并购的海外业务开始盈利，这让杨元庆悬着的心放了下来。杨元庆创造性地以“信任、尊重、妥协”的原则推进东西方两个企业巨人的文化融合，杨元庆领导的联想集团相继从老对手戴尔那里挖来８位高管，组成了联想＋IBM＋Dell的“混血团队”，虽然分析师们认为联想的分销、戴尔的狼文化和直销、IBM的平均主义企业文化水火不容，但杨元庆却坚信水火不容的企业文化和营销模式的冲撞激荡，会产生奇异的效果。
但真正的“巨大的变革”才刚刚开始，要使并购的海外业务获得高增长，使整个联想的盈利水平达到老联想时期的健康状态，要付出超乎寻常的努力。在全球市场积极推进联想中国的双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式），被杨元庆视为实现第二阶段目标的关键。
交易型模式在印度和德国试点的成功，使杨元庆对联想在两到三年内达到第二阶段的目标充满了信心。在2006年杨元庆亲自率队在德国推广的交易型业务模式取得的满意成绩，使杨元庆感到中国的交易型模式可以说是放之四海皆有效的商业模式，不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家也是如此。
除了营销模式之外，企业的生存环境也许更为重要。虽然杨元庆多次大声疾呼，联想是一家真正意义上的国际化公司，是一家完全市场化的企业，也是一家具有高度社会责任感的企业，希望各国政府和企业给予联想同等的待遇，但是联想在欧美市场的生存环境并没有明显的改善。这对联想的国际化无疑是一个严峻的考验。
许多中国公司的海外失意，说明了国际化的艰难和世界市场竞争形势的严峻。联想当然不能排除在外，但是杨元庆认为，联想的国际化并不仅仅是个理想，最重要的是有实力作后盾，中国市场的成熟业务模式及其向海外的复制试验，使联想在国际市场的竞争中多了不少胜算。杨元庆之所以对联想的未来充满信心，还因为一开始就明确了目标，那就是在全球范围内打造Lenovo品牌，这是国际化的基础，也是国际化的最终目标。在那场价值亿美元的收购中，联想获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权。但是在杨元庆看来，IBM和ThinkPad商标不过是Lenovo品牌孵化加温器。从一开始利用IBM稳定客户，到都灵冬奥会期间高调推出Lenovo3000，再到2006年11月在针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将上全部打上“IBM－Lenovo”双品牌，再到2006年底大型企业客户可以选择在产品中去除IBM标识，显示了杨元庆去除IBM印记、创立Lenovo品牌的决心。
也正是联想在海外开拓的艰难，说明了联想在海外仍然有很大的盈利空间，关键在于找到成功的营销模式，关键在于国际业务的成本结构、组织结构和供应链的改善，这需要耐心和时间。“只要你想”是联想的新传播主张，只要插上梦想的翅膀，一切都有可能。新联想的国际化之路刚刚开始，而杨元庆还年轻，他的联想之路也刚开始，路很漫长，但远处有好风光。
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第一章 临危受命（1）
研究生毕业的杨元庆为了找一块出国留学的跳板，来到了中关村，进入了联想。一个偶然的机会，改变了杨元庆的一生，也改变了联想的发展轨道。杨元庆不情愿地被分配到了销售部门，先是推销Sun工作站，然后是作为CAD部经理代理惠普的产品，正是在这两个部门中积累的经验，使他在被任命为微机事业部经理后，带领联想的微机事业走出低谷，使联想从一家落后企业变成中国PC行业的领头羊。
推销SUN工作站的日子
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。“80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。”杨元庆后来回忆说，“交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。”他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站（Sun是公司的名称；实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为“斯坦福大学网络”。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人），而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说：“你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。”作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认：“说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好——要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。”
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成“服务的联想”。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论：“二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。”
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第一章 临危受命（2）
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
连话都讲不好的CAD部经理
1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部（CAD，puter Aided Design的缩写，意思为计算机辅助设计）仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。“他们一定认为我不是一个好领导。”他说。
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3％返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的亿元。
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得“推销”代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释“代理”的概念，宣传代理的好处，最后问：“贵公司愿意代理吗？”开始的时候，人们因为对“代理”、“分销”感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了“联想”品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制“惠普模式”——从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的“十步计划法”制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，“从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。”林杨当时是联想CAD事业部的副经理。
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得“大单”的能力。他后来总结说：“谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。”连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。
第二章 奔腾大战（1）
就在联想的第10万台电脑走下生产线不久，联想电脑快车开到了中华大地的各�
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