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中国式危机公关9+1策略-第18部分
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壬细鱿募驹黾恿�7％的销售额。不管是在收银台前还是在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中，消费者都表现出了对百事及其产品的信任。在危机高峰期时94％的消费者认为百事可乐公司对危机事件的处理很负责任；75％的人说由于公司处理危机事件所表现出来的态度和方式，他们对百事产品多了一份好感。媒体链接（百事公司的VNR卫星传送服务）的跟踪报道表明，自百事在危机后发送了第一个VNR以来，媒体链接转送的VNR使用率达到了最高。百事公司的4个VNR共覆盖了5亿受众。从效果上讲，百事公司的危机反应被认为是一次前所未有的成功的与FDA的合作。给百事公司的上千个电话和几百封信里，消费者都表示了他们的支持。全国的社论也不再疯狂炒作这次危机。美国众议院把百事公司列入了《国会记录》，称赞其在结束全国恐惧风潮中采取的迅速有效的措施。
案例2：诉讼危机
事件背景：
是北美一家知名的网上销售照相机及摄影器材的商店。2001年6月21日Wolf Camera 根据美国破产法第11章的内容提起关于重组的诉讼。起诉一个星期前，他们雇用了某公关公司为公司关于此次诉讼的内部和外部传播提供策略支持。公关公司与Wolf Camera公司的高级管理人员查克·沃尔夫以及整个法律顾问团队一起商定了有关这次声明的传播步骤。
项目策略：
公关公司与Wolf Camera公司一起制定了一个包括四点核心内容的策略：实话实说；顾客仍然是上帝；优先的事情优先办；时间会证明一切。这个核心的方法使得项目组的每一位成员都以同样的节奏和同样的目标进行工作。这可以从Wolf Camera公司的新闻发言人的讲话、密集的广播覆盖、开通专门解答顾客问题的热线，以及在诉讼被受理的当天在当地知名媒体上发表的一封致全体顾客的公开信中体现出来。
结果评估：
在最初的两天中，声明在媒体上的报道率相当之高：在声明发表的头两天里，共接到来自媒体的询问电话100多个。每一篇报道中都包含了关键信息，公关公司为媒体提供了统一的稿件。查克·沃尔夫接受了亚特兰大所有的电视台的访问，这次传播的效果是相当积极的。一些报纸表扬了Wolf Camera公司发表声明的方式和对诉讼的原因的诚实的解释。
案例3：埃克森公司瓦尔迪兹号油轮泄漏危机
事件背景：
1989年，埃克森公司的瓦尔迪兹号油轮在去往加利福尼亚的途中，要停靠位于阿拉斯加的威廉王子海峡。尽管当时的天气和海洋状况都非常的好，布莱珊瑚礁也被清楚地标记在了地图上面，油轮却触礁搁浅，并开始泄漏原油，126万桶原油流入了周围海域。
碰撞发生之际，负责掌舵的三副还不知道油轮已经进入了这片水域。这次事件的原因是船长和很多的船员都喝醉了酒。
公司的应对措施：
对于很多的观察家来说，埃克森公司的反应实在是太微不足道，也太迟了。制止原油泄漏的措施过了很久才开始。甚至，埃克森公司完全拒绝有效公开地与外界沟通此次事件。埃克森公司的主席劳伦斯·洛尔对媒体相当地怀疑，因此而采取了这样的行为。
危机发生之后，很快世界范围的媒体都开始进行密集的报道。公司的一位发言人想通过介绍公司的处理程序来覆盖掉有关危机的处理，但是这种方式很快就完全失败了。当有电视记者希望采访洛尔的时候，洛尔还继续推托自己没有时间来接受采访。
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第十三章 国外危机应对案例参考（4）
与此同时，地面上的工作进展仍然非常缓慢。已经有24万桶原油泄漏了，而船上还有10万桶的原油。在危机发生的头两天良好的天气状况下，埃克森公司几乎没有采取任何措施来阻止原油的泄漏。泄漏污染了周围12平方海里的水面。之后，天气状况变得非常糟糕，使得阻止原油泄漏的工作基本上变得不可能了。
瓦尔迪兹市的市长约翰·戴文斯评论说，埃克森公司对危机的不恰当反应出卖了公众的利益，他们的反应完全与他们要快速制止这次危机的承诺相反。
终于，洛尔屈尊接受了电视访问。他的访问被现场直播，他被问到关于最近的清理计划。但是他根本没有回答这些，而是强调说一个主席的工作并不是读这些报道。就这一次的采访，他被世界范围的媒体所批评。埃克森公司大难临头了。
埃克森公司两个重大的失误——原油泄漏和环境污染以及公司糟糕的对外沟通——所带来的后果相当严重。泄露的原油价值和清理污染的费用共计70亿美金。并且由于没有责任感，埃克森公司被处以美国有史以来对一家公司所开出的最高罚金——50亿美金。
事实上，这次危机事件对于公司的声誉的破坏是更加严重、更加难以恢复的。埃克森公司丢失了市场份额，从世界上最大的石油公司滑落成为世界第三大石油公司。“埃克森公司的瓦尔迪兹号”成为了形容企业傲慢自大和遭受损失的代名词。
结果评估：
埃克森公司处理危机失败的原因在于：公司没有表明他们具有有效的处理危机的系统，特别是无法证明在危机发生时，他们是有快速处理危机的能力的；他们根本就没有表现出公司将采取措施确保不再发生同样问题的态度；他们表现得对这场危机漠不关心，对于环境被破坏反应冷漠。
接受危机是不可避免的事实，要有针对性地早作准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，让公众知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。而埃克森公司的主席显然没有做到。
案例4：日本雪印公司危机
事件背景：
日本雪印乳业公司在业界是一家声誉卓著、信用可靠的公司，其产品行销世界各地。2000年度《财富》排名中，雪印乳业排在世界500强的第430位，年营业收入达120亿美元。但在2000年日本雪印乳业公司发生的日本历史上最严重的食物中毒事件，使得公司饱受争议，在经济和公司形象上都遭受了极大的损失。
2000年6月27日，大阪市的急救站和保健所突然接到许多消费者打来的求助电话。大阪等关西地区的众多消费者，由于饮用了雪印牛奶，相继出现了呕吐以及腹泻症状。6月27日到7月初，仅十几天的时间，就有10682人因饮用雪印牌低脂肪牛奶而食物中毒，其中155人住进医院。
事件发生后，大阪市政府高度重视。大阪府立公众卫生研究所的工作人员专门到当地患者家中，收集了30盒喝剩的雪印牌低脂肪牛奶进行化验，发现其中含有黄色葡萄球菌。大阪市政府于7月2日勒令雪印乳业公司大阪工厂无限期停产，并要求该工厂自觉回收市场上所有由它加工和生产的食品。大阪工厂一年的营业额为200亿日元，它的停业给雪印公司带来重大损失。另外，各地的超市和便利店也纷纷将雪印公司加工的奶制品撤柜。
危机经过：
对于雪印公司来说，这次危机事件，如果妥善处理，是完全有可能转危为安的。
但是，雪印公司不仅没有对客户进行详细的解释和说明，更没有及时地把真实情况通过媒体转达给消费者。这种敷衍了事的态度引起社会各界人士的不满。危机发生的第二天是雪印公司召开定期股东大会的日子。本来这是个解决中毒事件的大好时机，但是他们却掉以轻心，错误地分析了形势，并没有给予足够的关注，也就谈不上采取什么有力的措施去解决问题了。
第十三章 国外危机应对案例参考（5）
雪印公司唯一采取的行动就是从大阪牛奶加工厂寻找造成食物中毒的原因，但并没有在全国范围内开展调查工作。公司傲慢的行为激起了受害者的强烈不满和媒体的谴责。无奈之下，公司成立了百人规模的“顾客安置中心”，开始处理善后事宜。
虽然事件逐渐平息，但“雪印”这个苦心经营了几十年的品牌已经失去消费者的信任，拱手将行业龙头地位让给了明治乳业。
对一家成熟的知名企业而言，“同样的错误是永远不能犯第二次的”。作为世界500强之一的雪印乳业本应该吸取教训，总结经验，以避免此类事情的再次发生。但遗憾的是，2001年6月中旬，雪印乳业再次出现食品质量问题。据媒体报道，“雪印咖啡”味道淡，并有消毒水的味道。在对产品进行检查和分析后初步认定，饮料出现异味是由于消毒生产线专用的氯酸水混入到饮料中。虽然氯酸水饮用后不会影响身体健康，但其影响十分恶劣。
2002年1月，日本兵库县一家食品储藏公司揭露，日本雪印食品公司使用国产牛肉包装盒对澳大利亚进口牛肉进行了重新包装，产地被换成日本，生产日期则变成了根本不存在的日期。经过重新包装的“国产牛肉”立即出售给有关团体。这次食品丑闻与疯牛病有关。2001年9月日本发现第一例疯牛病后，立即实行牛肉检查制度，委托农业团体收购此前被屠宰销售的所有日本产牛肉。这些牛肉经过检查后被全部烧毁。雪印公司就是钻了政府的空子，将进口牛肉伪装成国产肉出售，以此来清除库存和增加收入。
面对接二连三的丑闻，雪印公司再高明的危机公关都于事无补了。雪印食品再曝丑闻严重影响了雪印品牌的声誉。许多消费者要求严惩雪印食品的行为，全国各地主要大商场纷纷把雪印食品的肉制品撤下货架。
伪造牛肉产地、欺骗消费者的雪印公司最终砸了自己的牌子。2002年2月22日，雪印公司召开记者发布会，宣布放弃公司重建计划，并会在4月底之前彻底关张。
结果评估：
雪印公司对危机事件的最初反应导致了他们的失败——他们的反应太慢，没有迅速地召回所有的产品，也没有和公众进行沟通。当雪印公司开始与外界进行沟通的时候，他们过于重视在经济方面的表现，而没有关注消费了他们产品的受害者。
首先，雪印公司的反应速度不够快；它本应该更快地收集事实，并且有所行动——既要迅速召回全部的产品，也要和媒体与公众进行沟通。但当事件发生三天之后，在媒体刊发了众多的报道和公众健康中心要求他们召回产品之后，雪印公司才有所行动。
其次，雪印公司没有设立专门的处理危机的机构，他们没有获取信息的方法，也没有高级的管理方式。因此，当公司的管理者被迫面对媒体的时候，他们毫无准备也没有掌握全部的事实。
他们最大的错误在于试图要覆盖掉不利的报道。一旦发生了这样的情况，所有的事实最终都将被发现，公司自己越早越自动地提出，才是解决问题的唯一出路。雪印公司在这方面的不情愿意味着不仅仅是消费者担心产品不安全，他们自己也不相信公司能证明是其他的原因造成的这次危机。
公司所需要传达的信息应该是，它已经吸取了教训，并且准备继续前进。
案例5：欧德瓦拉公司大肠杆菌危机
事件背景：
欧德瓦拉公司是一家有着20年历史的健康果汁饮料公司。公司成立之初，正是Greg Steltenpohl； Gerry Percy和 Bonnie Bassett开始用价值200美元的果汁机榨新鲜橙汁的年代。欧德瓦拉公司增长迅速，年均营业额增长率为30％，市值达到9000万美元。公司凭借强大的客户忠诚度创造了一个强势的品牌。
1996年10月20日，事情发生了改变。华盛顿州健康署的官员们通知公司，他们发现几起0157：H7型大肠杆菌中毒事件与欧德瓦拉公司生产的一种苹果汁饮料有关。
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第十三章 国外危机应对案例参考（6）
这种关联关系在11月5日得到了确认。在危机发生的过程中，美国西部地区和加拿大共有一名儿童在引用了果汁之后死亡及六十多人生病。欧德瓦拉销售额直降90％，欧德瓦拉的股价下跌34％。20多名顾客起诉了公司，公司看起来就要倒闭了。
危机处理过程：
欧德瓦拉公司的反应非常迅速。尽管在事件刚刚发生的时候，他们首先注意到这个关联的关系并不是非常确定。欧德瓦拉公司的CEO斯蒂芬·威廉姆森发出了对全部包含苹果汁和胡萝卜汁的产品的召回决定。这次召回涉及7个州的4600多家零售商。公司内部成立了专门的项目小组，48小时内共计召回了价值650万美金的产品。
欧德瓦拉公司完全没有回避自己的责任。在所有的媒体采访中，威廉姆森表达了对所有受害者的同情和歉意，并承诺公司会支付所有的医疗费用。这一点，再加上前面迅速的召回，公司竭尽自己所能的做法使消费者感到满意。
内部的沟通很关键：威廉姆森定期根据每天情况的发展，在公司范围内召开电话会议，给员工们问问题的机会，并使他们能获得最新的消息。这种定期举行电话会议的方法被证明是非常受欢迎的，并且这种方法使公司从危机中解脱了出来。
外部的沟通也很重要。危机发生的24小时之内，欧德瓦拉公司建立了一个官方的网站（公司的第一家网站）。这个网站在48小时内的点击就达到了2万多次。公司通过电视和直接在网页上刊登广告的方式与舆论进行沟通。他们使用所有的尝试来提供及时的和正确的信息。
下一步是找出污染物的原因。公司从前的制作方法是建立在未经高温处理的新鲜果汁的基础之上的，因为只有没有经过防腐处理的果汁的味道才是最可口的。欧德瓦拉公司很快就发现这种方法不正确。公司迅速引入了一种叫做“瞬间高温防腐处理”的新生产过程，这种生产方法既可以保证完全去除大肠杆菌，也可以保证果汁的美味可口。
危机发生的几个月之内，公司已经重新成为了一些专家口中的“果汁生产行业中最全面的质量控制和安全系统”中的一员。12月5日，公司撤销了苹果汁的生产。
威廉姆森关于公司如何找到解决问题的方法的话很有教育意义。“我们当时没有忽视危机管理过程，因此我完全遵循了我们的声明和我们企业的核心价值观——诚实、正直和包容。我们最关心的问题是那些喝我们生产的果汁的顾客们的安全和健康。”
欧德瓦拉恢复得相当迅速。许多对它的美好祝愿和信任使得公司生存了下来。销售额再次迅速回升。
欧德瓦拉公司正是因为做了应当做的事情，才赢得了这一切。例如，在最困难的那些日子里，公司拒绝解雇任何一名负责货运的员工。他们被送去进行客户关系维护——这种处理方法不仅赢得了员工们的忠诚，也维护了公司与客户之间的关系。
甚至连此次危机中最悲伤的受害人也投给了欧德瓦拉公司信任票。那个死去的女孩的父亲说，“我不想责备这家公司，因为他们已经做了能做的一切。”
公司付出了巨大的代价。欧德瓦拉公司由于出售被污染的苹果汁而被罚款150万美元——这是美国食品药品管理协会开出的有史以来最大的一张罚单。
结果评估：
所有在这次危机中与欧德瓦拉公司有过接触的人都有这样的感受，这是一个由普通人组成的团体，他们造
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