中国地板风云:一地阳光-第6部分

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　　如果不出意外，彭鸿斌会和圣象一直走下去。也一定会如他所言，公司的发展目标不该限入狭隘的赢利为目的，而是一个实现理想价值的舞台。
　　圣象的危机
　　在黄金时代，三剑客携手后，多年紧张运转的彭鸿斌终于可以歇一口气。路走得越多，风景也就越多。第一次机会是在工业大革命发源地的欧洲。在那里他邂逅了圣象的商机。现在，他想去现代市场经济最发达的美国取点西方经典管理的真经。
　　2000年，彭鸿斌飞赴太平洋彼岸，选择纽约州立大学攻读MBA。在圣象，他已经积累了多年企业管理和品牌经营的经验，现在需要和西方的真经再印证梳理一次。
　　这之后三剑客的分工，刘共庭负责日常工厂管理，翁少斌把持圣象的大局。
　　就在彭鸿斌离开国内不久，圣象遭遇到了前所未有的市场危机。这次遇到不是一个对手，而是一群对手，甚至也不该用对手这个词来形容。确切地说：是市场参与者的巨量涌入。任何事物，一旦成群后，就有了铺天盖地的掠夺气势。蚂蚁铺天盖地的时候，老虎和狮子都不能成为对手，苍狼成群结对的时候，老虎也无法匹敌。
　　圣象开辟的强化木地板市场，终于成长为年超一亿平米的巨大蛋糕。国际品牌、内资品牌、杂牌小厂纷纷上马。
　　不成气候的企业以低质低价冲击市场，成熟一点的企业用品牌冲击市场，有实力的国际企业，直接挟资本撞开市场。
　　圣象成为被模仿的对象，同时也意味着自己的市场面临攻击。我们现在回顾地板业就能发现，许多著名的品牌是在2001年前后成长起来的，这是一个市场份额重新划定、市场秩序重新洗牌的临界期。
　　圣象在遭遇这个激流的关键时候能挺立潮头吗？
　　这种市场新加入者的潜流一旦浮出表面，大多数人会措手不及、应对失策。资本运作出身的翁少斌显然对这种突然改变的市场局面应顾不暇。
　　圣象的市场份额开始下滑。一个月，两个月顺风行船易，逆水行舟难，事态发展成趋势，扭转就不是一件容易的事。
　　经销商不稳，员工心思浮动，管理层也开始动摇。对于一路胜利走到今天的圣象，这种局面是破天荒第一次遇到。
　　有人开始念叨彭鸿斌。说彭总在一定能扭转局面。当时，身在美国的彭鸿斌，已对国内情况有所耳闻，但具体如何水深火热、事态如何严峻，并不十分明了。
　　他只知道圣象遇到了困难，但又不能贸然放弃学业起身回国。
　　2002年2月，彭鸿斌收到翁少斌与刘共庭的明确请求，要他立即中断学习马上回国。这时他已经感到，情况也许十万火急了。
　　扭转危机　分歧之始
　　在2002的圣象全国经销商大会期间，董事会从美国招回了彭鸿斌重新执掌公司，应对当前的艰难形势。
　　彭鸿斌没有想到，这次回国不久他竟要面临告别圣象的选择。
　　3月10日，彭鸿斌回到公司上班。在仔细了解情况后，和伙伴们一起商量对策，和老朋友叶茂中一起调整营销策略，然后开始大刀阔斧的改革。主要的内容集中在三个方面：
　　1。　在品牌减员、竞争加剧的情况下，把放的战线改为现在收的战线。砍掉爱家、波瑞等品牌，集中精力重塑圣象。面对国内新晋的品牌新锐，圣象不能同时再经营几个品牌，只能集中精力做强一个。与其让处于弱势的品牌在外饱受欺负、在内牵扯精力，不如彻底砍掉。既接受市场多元竞争的现实，又保有自已一头独大的优势。
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制造第一个传奇（9）
2。　成本压缩，将总部迁回深圳，适度削减人员，降低运营成本。此时的圣象，已是上市公司，运营成本降得越低，财务报表就越发地漂亮。在资本市场上，投资者的信心也就越大。
　　3。　机构重组。改革管理机构，市场重心下移。
　　4。　开发新的卖点产品。爱心锁扣和双重耐磨地板就在那个期间被开发出来。
　　短短8个月的时间，圣象的月销量从3月份的25万平米上升到近100万平米，圣象摆脱了困境。以市场占有率10％，重回市场第一的位置。
　　但就在此时，董事会建议将圣象品牌和网络的控股权出售。圣象只持有小股和负责生产。从企业自我发展的角度来说，这个建议多少有些莫明其妙。因为把一个生产营销一体化的企业分成生产和营销品牌分属两个不同大股东的做法在商业史上极其反常。
　　彭鸿斌反对这种想法，他觉得圣象已经占据了速生林＋基材生产＋地板生产＋渠道网络＋品牌的完整的产业链条。几年以后，随着竞争白热化的到来，这将是圣象永盛常青的保证。
　　其实，无论是经营完整的产业链还是只经营品牌，在国际企业中都不乏成功的典范。前者如肯德基、麦当劳，后者如IBM、耐克。为什么圣象一定要坚持前者呢？
　　彭鸿斌后来对媒体说：如果开始我们选择的就是那样的经营模式无可厚非，但问题是，当时的圣象如日中天，无端出售品牌的控制权，将产业链切断没有理由，也不正常。
　　分歧演变成了争吵，甚至彭鸿斌一度开始怀疑，自己当初引入战略资本的决定是否正确。
　　挥别圣象
　　2002年，彭鸿斌带圣象脱离险境继续黄金之旅时，圣象之父彭鸿斌离开了他一手缔造的品牌。
　　笔者认为，彭鸿斌最后离开圣象，不该去牵涉更多的道德评价。许多媒体与其热衷于打探其中的内幕花边，不如去探询一下企业人的几种思维模式。
　　无论是做技术的倪光南与做经营的柳传志的矛盾，还是新浪投资人与王志东的矛盾，抛开细节后，我们能看到的就是思维模式上的鸿沟。
　　彭鸿斌离开圣象，最直接的也应归因于此。资本运作的人和企业经营的人会有价值上的巨大分野。蒙牛上市了，创投就会毅然套现身退。但是牛根生不会，他可以把钱捐出去，但是人要留下来。资本运作关心的是钱，是套现、赢利率。经营企业的人，除了关心钱之外，还会把企业当成事业，会倾其心血来对待。因为在这个企业里他倾注了太多的汗水和努力，企业是他梦想的一部分，也是生活的一部分。
　　后来有一个记者以访谈的形式记录下了这样一个过程：
　　记者：作为中国木地板行业的标杆人物，你的一举一动都受到关注，两年前你突然舍圣象而去，成为行业最大的谜团，也因此而留下了诸多的猜测。今天你是否愿意解开这个谜团？
　　彭鸿斌：在你之前，其实有很多人都问过我同样的问题，而答案也很简单。今年5月份，在柯诺的一次新闻发布会上，当时我说离开圣象的原因就是圣象的发展模式不适合我，所以选择了离开。
　　一个成功、负责任的企业应该为消费者创造价值，而要实现这一经营理念或经营宗旨，就要建成自己完整的产业链。而圣象当时走的路子恰好相反：把“圣象”这个品牌和网络控股权出售给其他的公司，圣象自己只持有小股和负责生产，这显然与整个行业的发展潮流背道而驰。
　　记者：建立自己完整的产业链，这在跨国公司中并不少见，比如麦当劳、肯德基等，而只经营品牌，生产则由OEM代工的也不在少数，比如IBM，他们都是商业界的巨子，圣象为什么不能选择？
　　彭鸿斌：如果圣象一开始就是这样的经营模式，那也无可厚非。现在已经做出一片天地了，对价值链进行拆分，这样做并不是在选择一个好模式，结果只能是削弱生产力，最终失去竞争力。
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制造第一个传奇（10）
我并不否认品牌经营设计和生产拆分，但现实是几乎所有的跨国公司都在逐步建立自己完整的产业链，而对完整产业链的掌控，首先就是整合优势。
　　但这种发展模式的选择应该有一定的先决条件和行业特征。那时的圣象已经如日中天，正是发展的黄金时代，无端出售品牌的控制权本质上就是退出商圈，从而影响了企业的正常发展。将一个各方面都很优秀的企业拆散，这是一种“退出战略”，其结果是使企业失去发展潜力。
　　记者：圣象发展模式的转变决定了你的去留。你离开圣象的具体日子是哪天？
　　彭鸿斌：我现在真说不上来是哪一天离开的，但我记得是2002年年底。当时圣象已经签了出让品牌的协议，之后我就决定离开。
　　记者：离开圣象后你在做什么？好像一直沉寂着？
　　彭鸿斌：离开圣象我就彻底退休了，一直呆在澳大利亚……
　　在创立圣象6年后，彭鸿斌告别了他一手培育的梦想、成果。他的第一个品牌梦暂时告一段落。造成这种离局的一个原因在于，从资本的角度来说，彭鸿斌不具有对企业的话语领导权，虽然他一开始100％拥有圣象品牌和企业，但企业在新加坡上市后，他失去了绝对控股权。而这种话语权的旁落，又与当初引入翁少斌的资本有关。但是，当初如果不那样去做，也许也不会有今天的圣象。简单的世界，其实充满了复杂的因果与因缘。
　　6月8日，圣象2002年的经销商大会在深圳南投召开，在这次大会，彭鸿斌发表了如下的动情演讲，字里行间也流露出看似决绝其实不舍的复杂心情。
　　天下没有不散的筵席
　　朋友别哭，你有我就不孤独。
　　半年很快就过去了，相聚真短暂，而别离难免是生活的常态。从我们离开母腹的第一天起，就开始了人生孤独求索的漫漫旅程。长大成人，又要挥泪告别父母，踏上学习、事业的人生征途，乡愁自然常常萦绕心怀。
　　乡愁的淡淡幽思催促我们寻找爱的寄托、心的归宿，就像孩子盼求母亲的怀抱，我们也需要组织的关切。而今，圣象正是这样一个可以放心托付的机构。在这样温馨的团队里一起拼搏，感觉自己真的很茁壮。
　　只有修炼“钻石双耐磨层”，才可以历经风雨而无怨无悔，而坚强面对，而依旧温柔付出，才能对那些莫名的争吵和伤害，一笑而过。
　　在岁月的长河里，我们因为有缘而相伴同行，但聚合无常，天下哪有不散的筵席？曲会终，人要散，只不知你我谁会先奏响那别离的笙歌？
　　只有别离才知相聚的快乐，只有失去才知拥有的可贵。在《For　Whom　the　Bell　Tolls》里，海明威曾这样说，每个人都是欧洲整体的一部分，失去任何一个，我们都受损失。
　　所以，那钟声为谁而鸣？那钟声为所有人，也为每个人而鸣。
　　每次开会，我都会失去一些熟悉的面孔，所以总要特别提到那些已经离开或者可能离去而自行创业的人们。每一个圣象人都是我们的一部分，我们因他的离去而感到生命不再完整。也许我们彼此并不真的了解，但我们曾经并肩奋斗，这就足够我们永远念想他们。愿他们离开圣象也能成功。
　　我们，和他们的朋友，那些所有爱他们的人一样承受这生命中无常而又难以避免的分离，我们需要巨大的勇气来坚强面对。
　　愿圣象之神守护我们，以鼓励我们度过未来没有他们的可能寂寞的日子。
　　我不可能与在座的每位都心心相印。虽然有时我们相处很久，相知却可能很浅，但愿求同存异，依然风雨同舟，相互理解。
　　我要你们知道，无论未来如何波琚云诡，我对你们的情已锁扣、爱心不渝；我为服务你们而来，总有一天，将为更好服务你们而去。
　　我渴望退隐江湖，但是强敌环伺，和平只是恶战前的梦幻；我憧憬自由自在，但是责任扛肩，必须尽职敬业；我孤独而忐忑不安，有了你们的支持，才可以勇往直前，傲视同侪。
　　

制造第一个传奇（11）
那美好前景就在前方不远处，中间隔着阻力和困难，等着我们用心血和汗水去溶解。辛苦就是我们的别称，艰苦光荣都如过眼云烟，让我们心怀圣象，互助共勉！
　　我不善饮酒，但愿意与你们同醉，在今夜的聚会！
　　如此美好的夜晚，为何要那样清醒？
　　我想忘记过去的艰难，享受我们友情的甘甜。纵然未来要跨越万水千山，多少困苦忧烦，都是一路上有你们相伴，定把那梦想实现！
　　让我们一起吟唱《圣象花园》：再大的风雨，永远向前，手挽手，走过一年又一年！
　　在这篇演讲中，彭鸿斌已然预言了“我为服务你们而来，总有一天将为服务你们而去”，可惜，此时还没人能听懂他的话外音。由于对公司未来战略的意见分歧，彭鸿斌与合作伙伴之间陷于旷日持久的争辩，他隐约觉得，只有三个人中任一人忍痛退出，才能保全这个公司和品牌。所以他在演讲中说：“我将为服务你们而去”。这预示着他为了这个倾注了无数心血的品牌，宁愿选择放弃，也不能让它受伤害，让我们不禁感受到这种胸怀的震撼。因为圣象是他独自创立的品牌，即使他退出时他仍是大股东之一。
　　圣象十周年纪念刊里，一群年轻人加上了如此说明：彭鸿斌创立圣象并领导它成为建材行业第一品牌的成就（今天圣象的品牌价值估评接近50亿），这不仅是圣象的骄傲，也是行业的传奇。尤其是彭鸿斌为了品牌的延续，依然凭自己坚强的独立意志选择退隐，这才代表着圣象“温柔而坚强”的卓越内涵。从中亦可见彭鸿斌对老子“生而不有；为而不恃；功成而弗居”思想的深刻体悟。
　　自古男儿不落泪，只缘未到动情时。不管彭鸿斌有没有落泪，在圣象的告别会上，他一定是哭了。
　　2002年8月18日，彭鸿斌正式告别圣象，他发表了在圣象的最后一次演讲：
　　那沧浪之水
　　沧浪之水清兮，可以濯吾缨；
　　沧浪之水浊兮，可以濯吾足。
　　可以毫不夸张地说，我是圣象品牌成长的一个主导者，品牌对于企业家，正如一个婴儿，我看到她从哺育到发育成熟，生病，恢复健康的全过程。
　　在我们企业日趋成熟的时候，我选择了去美国留学，因为需要完善企业根本上需要人的精神，我需要为我本人和企业找到新的增长点，实施从创业型到职业型经理人的转变，所以我离开了一段时间。在这期间，企业发生了新的困难，这也困扰着我，所以我们三剑客再次携手，重造我们的事业。
　　追忆那逝水流年——1996。
　　那时候我们真的很年轻，而今已满身沧桑！
　　我却突然想起《诗经·击鼓》的那段话：“死生契阔，与子成悦；执子之手，与子偕老。”
　　彼此在团队之中，自然感觉温暖而坚强。当我重新带领公司上路时，分明感到将来的沉重，正如挑夫上路时的感觉，他隐隐约约看到了那征途迢遥漫长，一路上，对手们或明或暗，朝着我们在冷笑。
　　在做企业的过程中，我体会到了中国文化的精神，一个好的企业家是热爱中庸之道的，所以能最大限度地整合集体，塑造凝聚力，避免极端的思维，所以我说好的企业家应该是最具有民主素质的人。
　　他知道如何激发潜能，引导企业，他应该是灵活的、暗示的、耐心的，亲切的，这样一种技巧不仅是针对市场营销，而且也裨益于人的自我建设，所以一个好的品牌价值里注入了好的人文精神。
　　圣象企业文化：坚强而温柔。
　　“坚强而温柔”——圣象人，坚强面对挑战，温柔付出关爱；圣象地板，坚强面对磨损，温柔付出靓丽。
　　“让生命与生命更近些”——热爱生命、热爱自然。
　　“地板也是有生命的