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细节决定成败(全本)-第2部分
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目标虽大，但客户服务却细致到位。诺基亚公司的客户服务理念是“专业专注、全心服务”。
诺基亚2000年底就已建立了 250 个特约服务中心，特约服务中心不能覆盖的偏远地区，开
通了流动服务车；每月在中国大陆多个城市举办服务日活动，提供现场免费检测和优惠维
修；各大城市均开通了“诺基亚客户服务热线”（北京01095000123、上海02195000123、
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广州 02095000123），提供 24 小时不间断的咨询服务；在 2000 年底就开创了突破性的手
机 1 小时维修服务新标准。诺基亚在客户服务理念上，真正在兑现它的“科技以人为本”。
再说说创立“倒宝塔组织结构”的诺顿百货公司。诺顿百货公司成立于 1963 年，由 8
家服装专卖店组成，并确定了靠服务取胜而不是靠削价的竞争策略。诺顿百货公司服务内
容有：替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；替顾
客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；在天寒地冻的天气时替顾客
暖车；（有时甚至会）替顾客支付交通违章的罚款。总裁约翰先生，在高峰时间从楼梯走
上走下，不占用可以多容纳一位顾客的电梯空间。有位企业主管在出差前拿了 2 件西装到
该店修改，在他要赶往机场时，该店还没把西装改好，但等他到达了另一个城市的旅馆时，
发现有一个他的快递包裹，里面正是已改好的西装，还附有三条价值 25 美元的领带，以表
歉意。诺顿百货公司大批忠实的顾客称自己是“诺家帮”。
一个真实的故事：武汉市鄱阳街有一座 1917 年修建的 6 层洋楼，这座名叫“景明楼”
的楼宇在度过80 个春秋后的一天，该楼的设计者——英国一家设计事务所远隔万里来信一
封，告知：景明楼为本所 1917 年设计，年限 80 年，现已超期服役，敬请业主注意。还有
一个故事，台湾有一位博士，在意大利某名牌鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了，选了一双
小一号的，但有一点紧。反正鞋穿穿会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由
是顾客试穿时表情不对劲，“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。1992 年美国国家
品质奖服务奖的得主——丽滋·卡尔登饭店，在全球联网的电脑档案中，详细记载了超过
24 万个客户的个人资料。这就是成熟的企业客户服务的细节。
我认为国内企业最早确立了先进的客户服务意识的是家电企业。让我们说说国内的家电
企业小天鹅和荣事达。
小天鹅最早推出“1、2、3、4、5”的服务承诺，即：一双鞋，上门服务自带一双专用
鞋；二句话，进门一句话“我是小天鹅服务员×××”，服务后一句话“今后有问题我们
随时听候您的召唤”；三块布，—块垫机布、一块擦机布、一块擦手布；四不准，不准顶
撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修，整机免费保修五年。
荣事达于 1997 年“3 15”之际隆重推出了“红地毯”服务。“热情、温情、深情、
真情”是“红地毯”服务的形象定位。服务规范细分为服务语言规范、服务行为规范和服
务技术规范三个方面。服务行为规范概括成为“三大纪律，八项注意”：“三大纪律”是
——第一，不与用户顶撞；第二，不受用户吃请；第三，不收用户礼品。“八项注意”是
——第一，遵守约定时间，上门准时；第二，携带“歉意信”，登门致歉；第三，套上进
门鞋，进门服务；第四，铺开“红地毯”，开始维修；第五，修后擦试机器，保持清洁干
净；第六，当面进行试用，检查维修效果；第七，讲解故障原因，介绍使用知识；第八，
服务态度热情，举止文明。
客户服务如此，营销各环节中的广告也如此。营销人都理解广告是爱不得又恨不得的。
中山大学国际营销教授、博士导师卢泰宏说，广告人应当“把消费者看作是一种粗心大意
的、漫不经心的、没有记性的、文化水准很低的、容易追求新口味的、朝三暮四的……，
一句话，看成傻瓜”。就因为观众、读者对广告太不在乎，就因为媒体太多，广告也就更
难做。我们通常接触到的广告，往往如戛纳国际（广告）评委主席迈克尔·康拉德所说：
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“（中国的广告）含太多的讯息，太多的噱头，太多的陈词滥调，太多对话，太多的附加
成分，太多糟糕的预先测试，太多的理性，太多的科学内容和太少的热情。”很多企业的
广告甚至出现“手术成功，病人死亡”的现象。
正因为这样，广告必须在策划上多花心事，在总投入有限的前提下，在细节上用足脑子。
看几则篡改成语的广告词：完美无“汗”（空调广告）、一“明”惊人（眼镜广告）、默
默无“蚊”（电蚊片广告）、“咳”不容缓（止咳药广告）、随心所“浴”（热水器广告）、
“骑”乐无穷（摩托车广告）、“饮”以为荣（饮料广告）、百“衣”百顺（服装广告）、
脱“影”而出（摄影广告）。有人认为这是对中国语言的不负责任，对净化语言环境不利，
我却觉得没有那么可怕，几则广告不会对整体语言环境有如此大的破坏力，倒是毫无特点
的广告更是莫大的浪费。所以，我称以上这些为“有争议的好广告词”。
在广告问题上，还有一点也非常重要，那就是要充分考虑小媒体。我国中小企业 2930
万户，占我国企业总数的95％，中小企业一样要上广告，但哪可能象“哈药六厂”和“脑白
金”那样一年投几个亿的广告费？小媒体就必须高度关注，在一些小地方用心思。我的一
个姓刘的客户在陕西的一个小城市渭南做一个油漆产品的广告，他没有学过广告学，中学
也还没读完，没有多少广告技巧，同时也没有多少钱投入广告，他苦苦寻找，发现了一个
很有价值的小媒体。渭南市有出租车，还有 150 辆三轮摩托车投入城市客运。这种三轮摩
托车跑一趟每次收费2—3 元，且车身都有斗蓬。于是，刘先生就在这些三轮摩托车上做广
告，斗蓬上书“ｘｘｘ免费送你去买漆”，“发布费”每辆车每月 10 元，3 个月共 4500
元，来人到了“米奇牌油漆专卖店”，由店长给付乘摩托车的钱，每天掏 100 元左右，3
个月下来，连广告发布、制作在内总费用 15000 元。科班出身的广告人对此是不屑一顾的，
小气，没创意，不登大雅之堂。但事实上，这个小媒体的小广告管用，满渭南市与家装有
关的人都知道了“米奇牌油漆专卖店”；而且，不少上门的人即使没买“米奇牌油漆”，
也或多或少买点什么走。如果同样多的钱，做一块路牌广告，只能挂 2 个月，做当地报纸
广告，只能半个版2 次。
对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。因此，我一贯倡导：花大力气做好小
事情，把小事做细。我们为了开好一个经销商大会，就为会议准备工作制订了 30 多份文件
（见附录 2：开个经销商会做 30 份文件？）。上月，我带专家小组去开发一个涂料企业的
样板市场，只是完成了一些基础工作，5 个人却整整工作了 40 天，还常常加班加点。200
人/日，只是完成了 10 件事：
根据市场情况进行了产品结构及其价格调整；
对宣传品、促销品、包装物进行修订；
做了4 个内容的专题调研；
走访、调查了 5 个地级市的市场；
策划和操作了一次公关活动；
设计并实施了几处广告（路牌、公交车车身和一些小媒体）；
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指导开展了一次小区推广活动；
开了3 个专题会（油漆工联谊会、分销商会、家装公司会）；
制定了6 个培训手册（专卖店手册、招商手册、分销商手册、小区推广手册、业务
员指导手册、经销商公司化运营手册）；
做了9 个课时（2 小时/课时）的员工培训。
只有拿牛刀杀鸡才能把事情做好，把小事做细；但是，现实情况往往是，想法挺好的，
却没有人愿意和能够把每一件小事做透。这实在是当今社会之大害呀！
战略上举重若轻，战术上举轻若重。
3。必要条件≠充分条件
“水桶理论”已是老生常谈。企业要想做好、做强；必须从产品设计、价格政策、渠道
建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做
到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往
往取决于企业要素中最薄弱的环节。
在中国进入市场经济的最初阶段；市场还非常幼稚；竞争对手都非常幼嫩；不少企业借助
某一个环节的运作特色；攻城掠地，不断取得骄人的战绩；这就使得不少企业和企业经营者
产生一种错觉；认为某一环节的优势可以控制整个企业的命运。也就是说，很多人把企业经
营管理中的必要条件看成是企业成功的充分条件了。
把必须做好的一部分当成整个经营管理系统的全部；势必造成其中诸多环节被忽视、被
省略，至少很多重要环节的方方面面做不细、做不透。这是指导思想上的错误造成的细节
差距。
三株，曾几何时，多么辉煌，销售额直闯百亿元大关，销售网络遍布全国，而且触角直
达各地村镇，以至于总裁吴炳新自豪地说：中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三
株网。但是，一个“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的报道，一次打
击，便使三株这个庞然大物轰然倒下，使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。个中原
因，追溯起来，是多方面的；近年来，各类评论也是仁者见仁、智者见智。但就大企业要
抓小事来说，放两响马后炮：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，
以至于企业遭遇重大事件时，各级营销人员携款而去；二是企业在顺境借助媒体非常顺手，
但对媒体的负面作用没有正确的认识，更没有对待突发事件的应急预案。
同样是保健品的脑白金今日仍处于盛时，但我觉得它的问题不少，一个最致命的错误是
过于依赖广告的市场拉动力。脑白金当初进入市场，强大的广告支持的确帮了它的大忙，
但这并不意味着广告是万能良方，是放之四海而皆准的法宝。长此以往，把必要的广告投
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入当成脑白金长盛不衰的充分条件，史玉柱还会再摔跤的。据悉，脑白金上半年的形势已
经不妙了。到六月底止，总销售额不足 2 个亿，而且 9000多万元应收款在总代理手上收不
回来，其中到底有几千万的呆坏帐不好妄加推测。去年广告投入总额是 3 个亿，今年看各
大媒体的频次，总广告费也少不了多少。企业的销售额、应收款、广告投入、产品生产与
经营成本、企业利润等几大指标，会成怎样的比例关系呢？我着实为刚还清巨额债务的史
玉柱捏了一把汗。我武断地认定，过于相信广告的威力、过于依赖广告支撑市场的脑白金，
其成本管理、物流管理、现金流管理、渠道管理、价格管理，甚至包装材料的采购过程监
管、包装物的以新代旧的衔接等管理环节，都非常容易出问题。若干细小管理点都程度不
同地存在漏洞，一旦出现大一点的震荡，脑白金还会不会重演脑黄金的肥皂剧？
比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有 18 个月。从企业需要强调和重视管理细节
的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇 700 亿美元不能说不大，但说
倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我
愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数
量据说是人口的3 倍，1990 年的数据：吃掉的粮食 30 亿公斤，咬毁 300 万亩森林和 3 亿亩
草原，咬伤至少10 万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，
在句容县咬死 3 个婴儿，在新沂县又咬死 3 个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，
一连串的失误势必在某一天酿成大祸。
前不久，朋友领我去了一家以食用菌菇为主要特色的餐馆。这家餐馆取名“小背篓”，
挺有生态经济的气息。“小背篓”不仅注册了村姑背着小背篓的商标，创作了“小背篓”
员工之歌，还取得了“野生菌滋补保健火锅汤”的专利、中国连锁经营协会“中国连锁企
业百强”称号、中国食用菌协会“全国食用菌行业龙头企业”称号。更可喜的是，“小背
篓”把食用菌做成了文化大餐，进到“小背篓”的 12 家连锁店中的任何一家，你都会被“小
背篓”的食用菌文化所包围，墙壁上、报架上、内刊上、手册上、样单上到处都是食用菌
文化的内容，使你似乎进入了食用菌文化展览馆，连餐桌上的小器具都是各类菌菇的模型，
不用说纸巾和筷子套。“小背篓”的蘑菇节都举办了 3 次，大量的关于蘑菇的古代诗词对
于我这位学中文的来说都从未谋面。“小背篓”的老总应该算得上是有心人了。作为消费
者，我处处能看到“小背篓”细节的入丝入扣。可惜，我们周围的企业管理者们像这样细
致入微地设计、管理企业的，太少了。
我在做职业经理的时候，总是担心哪些事没有抓落实导致企业出问题。我觉得自己不过
中人之资，除了要勤勉，别无选择。曾经有一位美国纽约理工大学读完 MBA 的朋友，给我
列过一个清单，我每天、每周、每旬、每月、每季、每半年、每年应做的事都一一做了规
定，我始终怕自己工作中抓大放小，挂一漏万，于是把朋友给的单子始终保存着，并以之
作为加强自我约束的镜子。现抄示于后（见附录3：《总经理必须做的事》），也许于正在
做职业经理的同道有用，对有思路但多忽视细枝末节的管理者应该更为有益。当然，为了
事情做到位，把小事做细，我也会采取一些办法。我觉得最行之有效的办法是：承诺制、
表格化。承诺制就是书面地答复我何时完成何事，达到何标准；表格化就是把所有琐碎的
小事用表格框定责任人、完成时
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