存在感-第11部分

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大，而摒除令人分心的事就成了我维持正常状态所采用的策略。所以团队发展在我看来就变成不是那么重要的事情。我总是按照自己的思路想事情，结果别人就会觉得并不了解我。对我来说，做到坦率从来都不是那么简单。“矜持”是我经常听到别人用来形容我的一个词。

虽然这些反馈很严厉，但借助我的两大强项——学习能力和专注力，我从中学到了很多。还记得我在第3章提到的赛前仪式吗？我利用公司发展会议召开前的那段时间，非常虔诚地和我的团队进行联系，了解关于他们的一切，进而也能坦率面对他们的问题。这就是我试图克服自己身上的一个固有缺点的方式。

而我从这次经历中学到的另一个非常重要的教训是，我们公司缺乏一种反馈文化，尽管我认为我们有。我们在业绩评估中给出了很多自上而下的反馈，而且积极反馈的效果看起来也还不错，但我们并没有让它成为我们日常工作中的一部分——自下而上、在同事之间或者实时地进行积极和消极的反馈。

我们需要打开沟通渠道才能评判自身的表现。当然，如果那时我想到了这一点，那么在最初那几年里面我会是一个更好的领导者。（而且我也相信我的一些员工会乐于提供反馈意见！）


如果你创造了一种个人反馈的文化，那么通常别人就会跟随你的领导。



这种反馈代表着一种文化变革，却不难实现。你不需要在经营公司的时候才把这种练习融入你的职场生活。任何人都可以提供快速反馈。快速反馈指的是在特定情境中，当下对反馈的请求。一旦你开启这种反馈，每个人都会接受它。快速反馈将迅速在企业中传播开来。

你可以用任意一种有效的方式请求快速反馈。比如我喜欢这样问：我在什么地方做得还不错？下一次在什么地方能做得更好？这是在重大事件发生之后的一种简单的询问方式，表明你愿意坦率地接受和学习，而每个人都可以提出并分享自己的想法——无论等级、头衔或者与企业的过往如何。





你讲的故事就是你的存在感


上面提到的这个故事就是我在这一章试图阐述的观点。从中你可以看出，我很挣扎。不管我怎么想，事实就是我被这件事打败了，所以我在努力提高自己。而讲这个故事就需要我放下防备心，并且承认自己不是一个完美的老板。如果讲自己的成就，我就会更轻松一些——相信我，绝对是——但你就看不到我们都在奋力应对的很多相同的问题。

故事会给人带来深远的影响。我们会把讲故事作为了解彼此的一种方式。我们会记得故事，而且要比事实和数字记得更加长久和完整。我们对故事的了解会更深。你知道当你听歌的时候，它会带你回到某个地方，故事也一样：当我们想起我们听过的故事中的某个部分，我们就很可能会记得故事的全部。我们会收集经历过或听过的故事。从这些故事当中，我们吸取了很多有价值的教训，并且创造了引导我们行动的教益和价值观。我们听到故事，然后复述、分享它们，还会把它们和我们自己的经历做对比。


故事会影响我们理解、记忆甚至倾听的方式。



故事也会影响我们倾听的方式。我会在研讨班上用讲故事的方式阐明我的观点，然后观察这对其他人的影响。当我开始讲故事的时候，很多低头的人会突然把头抬起来。他们的表情变得缓和，肩膀也得到了放松。他们会靠在椅子上，脸上绽放着微笑。我也讲述过非常有意思的数据，却得不到同样的效果。只有故事才让人们想在基本的人性层面上听取和吸收。所以下次你要给一个团队做演讲，试着结合一个故事，然后观察会发生什么。这样我们就明白为什么我们能从故事中获得那么多信息。

随着大量的书籍、文章和培训项目都在探讨如何成为一个更成功的讲故事的人，讲故事这种方式已经发展成为一种商业艺术形式，甚至在全球范围内已经出现讲故事的节日和会议等。如果你有兴趣成为一个更优秀的讲故事的人，那你就有很多方式去追求这个目标。

如果你有时间压力，那就不需要花很多精力学习讲故事的基本技巧。我想你已经知道如何对你的朋友和家人讲述引人入胜的故事。问题是，故事在私下和在工作场合中的表述通常不一样。作为“生意就是一切”这个文化的一部分，我们通常认为把太多关于个人生活的故事带到工作中是不合适的。很多人认为别人并不会在意他们的故事，但故事确实是人们了解事实的最直接的方式。它们反映了我们过去的行为，这也是体现存在感的另一种强有力的方式。当然，在工作中讨论合宜与否的事确实有明确的界线，但在见过一些伟大的讲故事的人之后，我认识到故事的灵活度比大多数人认为的要更高。

故事可以从多方面增强沟通和存在感。想一想把故事用在你的沟通中，也就是当你：

　想要激励别人，以及描绘一幅可能的场景。

　需要向别人——无论是观众还是个人——展现你和他们共有的属性。

　试图想要表达不好的消息并且产生共鸣。

　在当下遭遇困境，而且和你曾经经历过的一种情况相关。

　在面试一份工作时想要举例说明你在适应、学习和克服挑战等方面的能力。

　刚刚上任，想要向别人展示你的方法和价值。

　想要向客户或同事展现你的同理心。

　想要鼓励另一个人处理一些难事。

讲故事没有正确的方式，但却有最有效的练习。下面是一些可以帮你把更多故事融入沟通的参考方法：

一个好的故事……

　拥有一个清晰的寓意或目的。

　拥有和讲故事的人以及/或观众产生的一种个体之间的联系。

　具有普适的参考价值，以便观众理解。

　涉及详细的人物和场景。

　反映出矛盾、脆弱或者成就，以便让他人产生共鸣。

　分步（有开端，有结局，还能回应主题）。

　有策略地强调你的意向（而不是随便说说）。

注意不要……

　只是分享关于你成功的故事或者隐藏似乎不太吸引他人的部分。这很快会给人感觉你只是在炫耀而已。

　啰唆。一个好故事最多应该只要1—2分钟时间。

　过于离题。不停地聊支线故事会让你失去观众的焦点。当看到他们眼神涣散或者坐立不安，那你就加快速度。

　分享那些让你的一部分观众觉得不舒服或感觉自己是圈外人的故事。确保你讲的内容是让那些极少产生这种感觉的人听懂——而不是那些最可能产生这种感觉的人。

我们的故事有助于定义自己，然后教导我们自身。相比其他信息，它们更容易深入人心，当我们讲故事的时候（不需要记忆），它们会自然而然地让我们感觉很轻松，而且别人很容易回忆起它们来。无论你是在面试第一份工作，想要展示自己的能力，还是身为CEO试图激励公司员工一同攀登下一座高山，正确的故事都会使这些事情变得更容易，但难的地方在于要记得使用它们。一旦你习惯了分享故事，你就会得到继续前进所需的支持。





一个极端的警世事例


在这一章的末尾，我要讲述几年前我的一个客户所面临的处境。这是一个极端事例，但它却起到类似警世寓言的作用，告诉我们当联系极为匮乏时会发生什么。

在这个事例中，我被请到一家政府机构负责一个短期的培训项目，目的是帮助一个团队的高层进行更有效的沟通。和他们见面的时候，我却经历了一场“完美风暴”——都是这一章提到的所有不该做的事情。从踏进房间的那一刻起，我就看出这个团队的文化就是“极端自卫”：团队成员们围坐在桌旁，没有肢体语言，甚至连空气中都弥漫着一种建立在怀疑上的浓厚的谨慎气息。当我让他们讲述关于团队沟通的事情时，每个人都快速地列出自己所有的优点，却没人写一条自己的缺点。

除了一个新来的、看起来似乎很苦恼的女士之外，团队中的每个人都在这里待了至少10年，有些人甚至待了超过20年，但他们承认几乎不怎么了解彼此，只有几个人提到了他们的家人或工作之余的兴趣。他们不知道自己的同事住在哪儿或者是什么让他们从事这份工作。之后我又给他们安排了一个练习——只是让他们讨论周末的计划，得到的却是几乎完全一致的回应。其中一个人尖锐地说道：“我们认为在工作中讨论个人生活是不合适的。”后来我又开始就联系和讲故事的话题跟他们进行讨论，但只有那个新来的女士坦率地表达意见，认为他们确实需要将这种沟通方式带入工作场合，而其他人却陷入了死寂。

你可能感到纳闷儿，我是怎样解决这样一个“没人认可你”的问题的——事实上，这也是不可能的。我就在那里待了90分钟，那是极其漫长的90分钟。由于没有人愿意坦率地面对反馈以及在别人身上探寻人性的一面，那么自然就不会有联系产生：这些人和我没有产生联系，彼此之间也没有产生联系。

这个案例着重强调的就是人和人之间极度缺乏信任（这就是第6章要谈论的话题）。顺便说一下，我之所以举这个事例，还有一个原因就是部门员工士气低落也反映出团队高层的问题。我想你应该已经猜到了。

本章要点

1。　人们愿意和他们喜欢的人共事。当你在职场中建立了真实的联系，你就会处于极其重要的信息流动中，还会获得无数的机会。

2。　领导者尤其要注意和自己的团队保持接触和联系，否则他们可能会发觉自己陷入“有毒的关联”中，即当他们最需要“身在其中”时，却发现自己只是圈外人而已。

3。　当你同时展现自己的强硬和脆弱的一面时，所产生的联系会增强你的存在感。这说明你和其他人一样，也是一个普通人。

4。　完美主义会让你疏远他人，还会阻碍你坦率地为人处世。通过展示自己坦率面对反馈以及从错误中吸取教训，事实上你就是在展现自信和勇气。

5。　我们会从别人身上寻找能体现他们人性的故事。观察竞选活动如何定位参选者。无论是关于克服艰苦的出身环境、从战争中幸存下来还是和癌症做斗争，参选者应对困境的能力会让他在选民面前更加讨人喜欢和真实。

6。　在工作中设法将故事融入你的沟通中。故事会创造共享的意义和难忘的记忆，还会定义我们的角色，而且讲故事本身也很有趣。



本章启示

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第6章

信任：通向存在感的最后闸门


我在第5章末尾分享的那个令人印象深刻的客户的故事阐述了职场上信任缺乏的状况。对大多数人来说，几乎不会出现这么极端的情况。有些时候，我们会信任一些人做的一些事情；反过来也一样，即他们也是这么看待我们的。我们大多数人不会太在意自己的可信度。我们只会以表面意思理解，这就是我们的一部分，而且我们也希望别人能觉得我们完全真诚——就像我们看待自己一样。毕竟，我们清楚自己的动机。


信任与存在感究竟有什么关联？答案是，一切。



你甚至可能感到奇怪：信任与存在感究竟有什么关联。我给你一个简短的回答：一切。没有了信任，我们的防卫心理会一直“居高不下”，而真正的联系就无法被创造。尽管我们可能不会时刻谨记自己的可信度，但我们对别人可是信任评估的高手。我们会用自己心里那把“信任之尺”，基于自己看重的地方作为对别人的衡量，这样我们就知道离信任对方还有多远的距离。

你的“信任之尺”包含哪些内容？

尽管我们可能拥有类似的关于信任的经历，判定一个人是否可靠却有着各式各样的原因。这基于我们的个人价值观以及我们最看重的品质而定。写下你认为和信任有关的品质。不要想太多，想到什么就写什么。




别人对你的信任越多，他们在你身上花的心思就越多。



信任是存在感的基础。这是因为你希望别人对你的动机和可靠性感到舒服，从而花心思在你身上。信任越多，花的心思就越多。如果别人认为你不可靠，那么你就会遭遇“没人对你花心思”的情况——疏远、怀疑，甚至暗中破坏。

如果意向是你的目的并且关联着你的目标，那么信任就是将你的存在感从“A点”带到“B点”所营造的气氛。稳固的信任就像晴天、微风以及优雅的着陆；缺乏信任则等同于狂风骤雨，让你的存在感偏离轨道（甚至彻底“出局”）。

信任是一个很宽泛的概念。它很复杂，是因为信任有一部分会基于事实，还有一部分会基于情感，而且我们对职场和个人生活也有不同的信任标准。在工作上，我们会容忍更多关于信任的“灰色地带”，因为我们不会总是期盼能从职场人士身上得到很多信任。我们会假定领导者可能会按照自己的兴趣做事，或者野心勃勃的同事会利用他人让自己大展宏图。因而，全面把握自己的可信度仍然很难。

即便如此，在职场我们依然迫切地需要信任。当我们在工作中遇到可以完全信任的人时，我们会产生一种安全感和合作感，而且还会更加享受工作。信任培养友谊。据盖洛普公司的研究，在员工调查报告中，有大量员工就“我在工作中有一个最好的朋友”这一说法回应“是”的公司会拥有更多敬业的员工，而企业自身也会获得更高的效益。无论你的企业制定了怎样的准则或期望，如果你能证明自己值得信赖，你就会拥有更棒的联系和更充实的关系，也就拥有了别人都在寻求的存在感。

我希望这一章能够让你首先想想自己的可信度，并且意识到它对于培养一种强大存在感的重要性。后面我会分享一些我认为对创造信任很有帮助的研究成果，这样你就可以决定如何提高你的可信度。对我而言，努力塑造可信度是非常重要的，因为它适用于人与人之间建立关系——不是那种千篇一律的广义概念。当你在阅读这一章节的时候，我希望你能想出一个关于关系的，让你得益于更大的信任、更多的联系或者更强大的存在感的例子。通过自身努力来建立信任，你会发现自己的可信度会跟它一同提高。一旦获得了信任，你的行为就具有了意义。





是什么创造了信任，又是什么轻而易举地毁了它


几年前，我有幸了解到大卫·梅斯特、查尔斯·格林以及罗伯特·加尔福特对如何在专业性服务企业中建立和维持信任的研究。他们的观点被收录在三人共同撰写的《可信任的顾问》（The　Trusted　Advisor）一书中，而这本书也很快成为任何身处客户服务环境的职场人士的必读之物。他们从事的一项重要工作就是将一个精致入微的品质（比如信任）“提取”出来，然后将它融入适用于任何人的可识别行为之中。他们的书证实了我在过去这些年运用的营销方法，同时也暴露了我在营造关系上的过错——它们并不像我期盼的那样顺遂。

最重要的是，我发现这本书的整体框架的有趣之处在于它几乎适用于你能想象到的任何一种工作关系。我们都是“可信任的顾问”，依靠关系上的优势把事情做好。影响力已经代替等级制度成为实现目标的手段。领会别人的意思也不再是可有可无的。即使我们无须面对任何外部客户，但我们还有内部客户。

所以在这一