存在感-第21部分

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至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病人的意识，即他们的产品可以改善病人的生命。在公开表达愿景之前，他把这个想法告诉了自己的团队，同时按照“DIAL模型”的4个步骤进行。

第1步：讲述

戴夫跟团队成员们分享了他的这个想法——小心而完整地把想法表达出来。戴夫让他们知道一个稳固的团队愿景有多么重要，以及他是如何想出这个会令整个团队受益的愿景的。他要确保他们明白这个愿景能够支持企业宗旨，同时也对团队成员自身有着特殊的含义——无论会在他们身上发生什么。

第2步：邀请

然后戴夫向大家问道，“我错过了什么吗”以及“我们怎样才能改善这个想法呢”。当成员们纷纷提出自己的见解时，戴夫会提醒自己不要为最初的愿景辩护。在这一过程中，他并没有说很多话，除了进一步向他们澄清自己的想法之外。在整个过程中，戴夫能够确保将大家的言论背后的想法梳理清楚。

第3步：认可

认可就是我们在第7章讨论同理心时首次引入的概念。它是另一个与达成一致有关的重要情感因素。只要有可能，戴夫就确保认可他人的观点——无论是否同意他们。仅仅听到戴夫说，“我了解你这样说的原因”或者“你在这个话题上花了不少心思”，都会帮助团队成员们了解戴夫确实努力地站在他们的角度思考。

第4步：作用

随着新想法层出不穷，它们在不断地激烈碰撞着。戴夫将这些迥然不同的想法汇聚起来，以此促成一个适用于整个团队的、关联性和启发性都越来越大的愿景。他还极为注意避免对任何一个想法产生过度的偏向。事实也是如此：他就以一个“想法建筑师”的身份把团队所有成员的智慧结合到一块。随着戴夫把这些想法梳理清楚，并汇成一幅连贯一致的景象，他又回到一开始的阶段，然后再讲述他的所见所闻，即重启这个循环。

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最后，戴夫对他的团队成员们所付出的时间和努力表示感谢。他要让每个人都知道自己得到了关注并且付出了努力，而且他也承诺接下来就会跟进。最终他争取到了一些人的同意和热烈支持。

我鼓励你试试这个过程，创造一个一致的愿景，或者把它作为一个实现一致性的实践活动——任何时候，只要有了新的想法，你就可以利用它。这听起来很简单，但要注意的是：当别人提出质疑时，做好准备抵制你想为自己的想法辩护的冲动。你已经花费你所能用的时间和精力在自己的愿景上。你的神经回路已经做好“开火”的准备，即可能让你抵制任何异于你的愿景的想法。然而，一旦你开始为自己的想法辩护（通常带有很多类似于“但是”的话，比如“这是个不错的想法，但是……”还有“我明白你这样说的理由，但是……”），事实上你就是在和被动地点头同意你想法的人共处一室。这就意味着一旦你做了决定，没人会站出来跟你这个老板抗争，对你而言，不但一无所获，反而还会失去很多。

我经常会在研讨室里和资深CEO们进行这项练习：一个领导者会提出一个令她特别重视的想法，一些人会充当观众，就同一话题表达各自的见解。请记住，这些人都是习惯于最后对自己的想法一锤定音的人。一般情况下，充当领导者的那个人都会承认，极力掩盖对自己想法的辩护之心是非常折磨人的。所以了解倾听对立声音的难易程度，以及了解如何自控来询问他人的思路而非盲目宣扬自己的想法都是十分重要的。

一个富有远见的领导者想要听到别人的想法和感受。她知道愿景的驱动力在于一致性——团体总要比个人更强大。





活跃：易被忽略的愿景家要素


愿景家的前三个要素都是很容易想到的。大多数领导者都知道他们必须要相信并分享一个鼓舞人心的愿景。我们几乎总要为此积聚能量。它具有创造性和积极性，却又极为短暂。


富有远见的领导者知道，除非愿景是积极而有活力的，否则将毫无意义。



富有远见的领导者还知道，如果这种愿景具有某种意义的话，那一定是积极活跃的，并且会渗入我们日常生活的细枝末节。有时候你必须对它进行解释，直到你说得脸色发青！它需要你对过程完全投入。毫无疑问，这就是愿景开始变得不太有趣，更加辛苦的地方。

通常我会看到愿景家的这个要素并未被完全开发或直接被忽视。当我们对领导者进行指导时，我能看出他们对此不感兴趣，或者他们会应付我一句：“是的是的，我们在做了。”我们都愿意相信，如果我们清楚自己的愿景并偶尔提及它，那么每个人都会记住它。这看起来可能是一种沮丧而挣扎的重复性举动，但愿景必须要不断进行巩固——不只是说说而已，还要付诸行动。首先快速检验一下整个团队对愿景的认知情况，然后让你的员工把他们所理解的愿景写下来，再对每个人的答案进行比较。你很可能会惊讶于自己的发现。

如果你想成为愿景家，那就制订计划让自己的愿景保持活力。让它成为你的个人标签，并把它用在每个对话和演讲中。在每一次公司会议上——甚至是每周会议——你都应该巩固自己的愿景，并向所有人展示你在如何实现它。举例讲述公司的某个里程碑时刻，或者指出某个特殊的团队成员所做的努力，总之要和你的愿景或策略关联在一起。你的所有团队成员都应该知道他们的努力会对这个愿景产生怎样的作用。和员工的每次对话都是巩固愿景的一次机会。面向整个公司展示愿景，并且在网上公布这一愿景，以便让客户和合作伙伴也都有所了解。Zappos就是采用了这个做法，即将他们的愿景以及员工讲述这个愿景如何对他们产生影响的相关视频发布到网站上，并且把相关概念延伸至公司的人事招聘、人员雇用和管理当中。这样，所有的新员工在接受培训的过程中就会将公司的核心价值深植于心（为了淘汰那些不相信公司理念的人，Zappos甚至会在培训结束时支付每个无法与公司理念一致以及想离开的员工一笔2　000美元的遣散费）。公司庆典与员工奖励都是建立在这些核心价值上面。谢家华甚至还为此写了本书。在Zappos，这些核心价值就是公司文化当中富有活力和生命力的一部分。

至于那个之前被我们当作研究对象的领导者戴夫，他不是个热络外向的沟通者，所以保持自己的愿景积极活跃就意味着要制订一个个人计划和策略，将他的愿景融入日常工作之中。当他意识到成为一名愿景家并不是工作的附属品而是重要组成部分时，这里面的机会比他想象的还要多。





令你昂首阔步的存在感


在每天埋头工作的世界中，愿景家就是那些昂首阔步的人，而他们周围的人也是如此。愿景家有义务一直“向前看”，也就是展望未来。他们克服混乱，从不同角度辨识模式从而获得认知。他们把复杂变简单，而且其传递的信息也能够让别人听懂和记得。他们的职场存在感会让人想到他们在工作上的进步和乐观。

愿景不一定要宏大或者有创新性，它只须具有相关性和意义，并且要一直作为首要考虑因素。

愿景领导力的案例分析：尼基·利昂达基斯

对我来说，在愿景领导力上的一个记忆犹新的案例就是尼基·利昂达基斯。她之前任金普顿酒店餐饮公司的首席运营官。公司业务以豪华精品连锁酒店为主，范围遍布全美以及整个加拿大地区，甚至包括摩纳哥酒店（Hotel　Monaco）的地产业务。2009年，公司被《财富》杂志评为“最适宜工作的公司”，并因其在员工发展和社会责任等方面所做的承诺获得广泛赞誉。如果你住过金普顿公司的酒店，你就会了解到他们因独特的后现代风格、轻松有趣的气氛以及高级的客户服务而著称，只在大厅里坐坐，你就会觉得他们的服务时尚而现代。

2009年2月，由于为Entrepreneur网站撰写专栏，我对尼基进行了采访，将其作为“领导者如何在经济萧条的情况下启发他人”这个系列内容的一部分。当时的服务产业犹如大海里的一叶孤舟，在市场上日渐式微，所以我觉得一家豪华酒店能在这样艰难的市场环境中发展起来一定有它的理由。我询问尼基如何让公司的41个产业共计6　500名员工在不确定的形势下保持专注和乐观。在采访中我发现，尼基对自己的愿景以及愿景家的身份非常清楚。

“我把自己看作一个给员工带来希望的人。”尼基解释道，“我的风格基于诚实和同情心。员工需要知道他们能从领导者身上期待什么，而且你要相信自己，这样才能告诉他们发生了什么。”

在采访中，尼基阐述了她让愿景保持活力的方法。这是她对自己所做的坚实承诺，体现了愿景对领导力的重要性。每年她都会走遍全美，到每一家酒店和餐厅与员工交谈。按照她的说法，这种方法“就像在画金门大桥”。工作一旦完成，就意味着它又开始了。她利用这段时间巩固企业文化与核心价值观，并从员工那里了解到他们对金普顿的直观看法。

在2007年金融危机造成的经济衰退期间，很多领导者都想静观其变，于是一直保持观望的态度。尼基却别出心裁：“我安排了一场由所有经理参加的电话会议，并且直接跟他们挑明了这个问题。然后我试着让公司的副总裁们模仿和重复采用这种方法。”

“我们承诺要坚持举行重要会议，因为在会议上大家可以各抒己见，这样还可以激励和启发员工。（在这些会议中）我们尽量减少绕圈子说话的情况，但我们也没完全制止这些话语。”她解释道，“我会跟总经理们说明要发生的情况，以及如何处理他们无法控制的事。我鼓励他们用这次机会创造他们作为领导者的经典时刻。”

我经常听到领导者对于愿景的忧虑，他们不知道该如何应对极端情况。他们担心这会建立一种固定模式。这种担忧会在企业重组和变革时期变本加厉。针对这种情况，尼基说道：“说实话，事物总有它的确定性。我承认有不确定性的存在，但你也得承认，无论什么事情发生，一定都有它的确定性。我们不会丢掉自己的诚信，或者损害自己的文化，抑或改变我们自己。”

对尼基而言，让员工了解情况是很重要的，她会基于从自己的立场出发所看到的格局分享她的看法。她用具体的方式向员工说明金普顿如何区别于行业内的其他公司。此外，她还用故事和员工分享金普顿的历史，尤其是公司经历过的最艰难的一年——不是2009年，而是2001年。当时公司面临着令人束手无策的经济萧条和创始人去世的双重打击。尼基提醒员工：“我们在更为艰难的时期都得以存活和发展，所以我们一定能再次完成这一壮举。”

对愿景的一部分阐述是通过优先要素完成的——比如什么该去什么该留。尼基要确保利用可履行承诺的行动来支撑自己的愿景。在公司需要降低成本时，每位身处前线的员工都被要求集思广益，提供帮助。为了使更多的人达成一致，所做的改变要更易接受才行。于是她举办了一场竞赛，目的在于强调客户服务对公司的价值。最后员工会因创造了“最佳金普顿时刻”而获得奖励——这将由客户决定。她不断重复“自身第一、家庭第二、工作第三”这一理念，这样员工就不会被压力击垮——甚至在经济极为萧条的时期成立了一个“自我保护小组”。

此外，为了支持金普顿在包括环境管理在内的社会责任感方面的政策，当其他公司缩减开支的时候，公司决定维持其在资金上的承诺。

尼基为领导者提供了这样的建议：“无论你有多大的压力，私底下解决。保持一种积极的心态，这样它就会体现在你的沟通和肢体语言上。如果你一直陷入负面情绪并且恐惧不断的话，尽力调整自己的心态，并专注于你所能控制的事情。”

每进行一步，尼基都对外讲述她的想法，并把公司执行的行动关联到它的价值观上。当谈论自己的需求时，她一直都在不停地交流，并且从不假设员工会像领导者那样了解情况。她坚持不懈、尽心尽责，同时也真诚待人、乐在其中。由于拥有像尼基这样的领导者，金普顿公司获得成功也就不足为奇了：2010年，它开设了第50家酒店，并在Market　Metrix（一家专注于为酒店提升顾客满意度的市场调研公司）的顾客满意度排行榜上位列第一。





愿景绝不是空想


在这一章的开头，我讨论了愿景对于公司的重要性以及每个领导者对它的领悟程度。尼基·利昂达基斯的例子说明愿景并不是指宏观上的洞察力，而是一种承诺，若加以反复实践，就能具备志向、自主性、一致和积极活跃这4个要素。事实证明，成为愿景家并不总是一件美事。有人在会计部门任职就能达成所愿——有人在营销部也一样。同样，你也是。

本章要点

1。　愿景家并不只是针对CEO、未来主义者或者行业巨头。所有领导者都可以也应该将自己的角色定位成各自领域的愿景家。

2。　愿景家所表达的愿景都是充满志向的。伟大的愿景会把团队凝聚起来，共同朝着一个持久的、更高的目标努力，这可不是短期的战术目标，也不是财务方面的目标。

3。　愿景家要先自主接受他们的愿景。他们必须要全身心地投入其中，否则没人会觉得这是一个坚定的承诺。

4。　愿景家创造的愿景具有一致性。通过运用“DIAL模型”创建愿景，就能实现一致性。这个模型是包括讲述、邀请、认可和作用在内的一种循环模式。

5。　愿景家要确保愿景是积极活跃的。愿景应该融入日常工作的互动之中，否则它们会很快被遗忘。这通常是领导者想直接跳过的部分，因为这部分会让人感觉重复而无趣，但它却至关重要。



本章启示

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第11章

被低估的宣言


“今天，我们将一同创造历史。”

这是史蒂夫·乔布斯在2007年的苹果产品发布会（我在第一章提过）上首次登台演讲时所说的话。就是这简单的一句话改变了会场的气氛，他直接点燃了大家的激情。试想一下，如果他用很多常见的演讲方式开头——“我想跟你们分享公司的一些振奋人心的改革”，这就无法起到同样的效果，不是吗？

语言承载着力量。如果语言里充满了自信与激情，加上我们真实的影响力做支撑，它就可以改变我们。还记得第2章提到的示例，即你颓废地坐在椅子上，摆着无精打采的姿势，但所说的话却由衷地积极乐观吗？从内到外，你都能感受到这种影响。

在最后这部分内容中，我们将阐述怎样用你的存在感激励他人，比如通过某种愿景、一系列变革或者日常交流。总体上说，你的存在感是由你的沟通方式传达的，而这又是通过你使用的文字来表现的。所以这一章主要探讨的是语言领域。从本质上来看，这种通过语言激励他人的方式就相当于为他人绘制一幅关于未来的图景。它包括对宣言的使用——正如史蒂夫·乔布斯的“我们将一同创造历史”这句话。富有启发性的语言会让我们参与到一个更大的设想中，毕竟，格局太小很难激励他人。