其实你蒙蔽世人-第20部分

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作习惯的人，工作中是很容易碰壁的。7。本分。少出难题，少沾是非，避免让自己成为“是非人物”和“问题人物”，不要让上级总是安抚你或者总为你操心善后。8。勤恳。努力工作，为上级分劳分忧。这是最重要最根本的，是一个下级必须做好的。没有这一条，上面七条统统没有价值。

所要说明的是，我以前在一次会上讲这些内容时曾被一位从事培训工作的干部私下里提醒过，她说你讲的这些没有错，但如果有些人学歪了，很容易变成一种权术。所以我在此要不吝篇幅地反复强调：实践以上八条的前提是诚意正心，如果流于阿谀拍马，见风使舵的油滑行径，长久下来，人心自辨，绝不会有善果，因为油滑的天敌就是时间！

如何对待平级

对待平级我主张退一步办事、矮半格说话。现在有些企业的部门之间好像很对立，谁也不服气、谁也不肯吃半点亏，互相告状、互相整人，搞坏了气氛，影响了工作。出现这种现象时，平级之间“退一步办事、矮半格说话”就更有必要。退一步、矮半格、肯吃亏、不计较，这样做不是耍权术，只是心正意诚，就是有修养！在中国的企业里，对很多具体事情的处理其实常常不是以是非为取舍的，特别是平级之间，一个正确的主张往往不一定得到他人的支持。你的工作能不能得到支持，有时竟取决于你和他人之间是否建立了互相支持的关系，取决于你以前怎么对待他人。这是一个令人非常无奈的现象，任何领导为你撑腰也只是一时一事，而不能扶你长久。所以，如果你办事像火一样炽热猛烈，处人就要像水一样柔软透明。自古以来，中国道家的先哲就十分崇水，崇水就是讲究“贵柔、无为、不争、处下、守雌”这样一些原则，这是领导的艺术，也是人际关系的艺术。水是依靠其柔性随形而变却又无处不能渗透的。常言道“以众小败者为大胜者也，以众小胜者为大败者也”，“以四海为量者不在于一滴一毫，以天下为任者不在于一分一寸”。我们有些平级干部之间，一点小事不肯相让，斤斤计较，处处争胜，显得一点修养也没有。在具体事情上他可能胜了，没吃亏，但在大局上，在个人品位和档次上，在领导和群众心目中的形象上，他肯定输了，吃了大亏。

在任何企业里工作，讲到平级间的关系，有一个很好的处理方法，就是内方外圆。方，是指原则和规则，横平竖直，有棱有角，不可随意改变。圆，是指处理方法，特别是在与不同意见相抵触时，要懂得灵活圆通。中国人很崇拜圆通。在佛教中老百姓最信仰、最感亲切的佛其实不是释迦牟尼教主，而是观世音菩萨。观音菩萨的法号就是圆通。圆通不是圆滑，圆通是守原则而讲技巧，用一些方法，来润滑工作中的人际关系，不把局面搞僵。圆滑则是丧失原则，心术不正，玩弄权术技巧来欺骗他人，保护自己，推卸责任。圆滑和圆通完全是天壤之别两个境界。

对平级的尊重还表现在不随意插手人家分工的事务上。人家需要你帮助时一定去帮，不需要时不必多加口舌，妄论是非，即所谓“不在其位，不谋其政”。孔老夫子讲的这个原则有人认为太无责任感，其实是当官的基本修养。随意以自己的观点和主张去插手插嘴他人负责的事务，只会把事情搞乱，既打乱了指挥系统的正常运行，也伤害到平级间的相互关系。当然，如果发现平级的工作有重大失误，可能导致重大损失时，亲密者可私下劝导，疏远者应通过适当途径向上报告，紧急时也可当即阻止，那是另一个概念的问题了。

如何对待下属

至于如何对待下属，我认为目前我们基层干部存在的问题就更多了，主要就是如前面所讲到不会管理和不敢管理的问题。具体表现在要么把自己混同于一般老百姓，主动放弃企业授予的管理权，不愿意承担应负的责任；要么只求上级满意，不向下级寒暄，除了发号施令而从不为下级做点什么。平时对下级信任放手不够，下级需要他做主负责或拿出办法时，又不能挺身而出，如此当然难孚众望。几年前我们一家饭店的一个部门在搞员工评议干部的活动中有一个提问——你印象最深的是哪一位经理，为什么印象最深？令我惊讶的是，大多数员工喜爱某位经理的原因原来都是非常细小的。如有的员工答：“我印象最深的是刘经理，因为那天下大雪，他只穿一件西服就带我们出去扫雪，一直到扫完。”另一位员工答：“我印象最深的是杨经理，那天我抱着一摞床单在走廊里碰见他，我心里有点慌，但杨经理冲我微笑，还为我开门。”

员工的答题更使我坚信了这样一条规律：如果历史对一个人的评价主要看他的功过，那么现实对一个人的评价主要看他的为人。我也坚信，在基层单位里，干部的身先士卒与和蔼待人是给员工良好印象的起点。我同时坚信，基层干部与部下的关系应当形同唇齿，是唇亡齿寒的依赖关系。

我们每一个人在工作中都是既要对上，又要对下，最佳境界应当像一株茂盛的植物，既向上开花，又向下扎根。因此在这点上我们提倡上级多为下级服务的精神。“服务也是一种领导”，已经成为世界上成功企业管理者的通用理论。一个好的上司，应当非常愿意去“笼络”他的部下，部下有什么工作上的事求他去办，他应当立即去办。这也是一种示范，这样他要求部下去办的事，部下也会立即去办。如果部下不立即去办，那他应当让部下感到尴尬。

有人把世界上的企业管理哲学分为三种样式：美式、日式与中式。这三种管理哲学对人际关系的处理方式，有明显的不同。美国是一个蔑视权威，充分讲求个性自由的国家，因此在美国的企业里，人与人之间的关系都是契约式的，一切以法则论是非。企业运行主要是靠命令和制度，制度的权威绝对大，上级依制度做出的决定一定要执行。越讲个性独立的国家，法制越要严格，总统有很大权威，议会里投票也是少数服从多数，企业也一样，否则难以运行。相反，日本人从小迷信权威，下级对上级、晚辈对长辈、个人对团体，是天经地义的服从。因此，日本企业中一些决策反而有较繁杂的民主论证程序，常常是先经下面各级充分酝酿后再逐级上报，领导在听取各方面意见的基础上才作最后裁决。日本企业最讲团队精神，讲一致性，讲团体协力。少数人如有不同看法，多数人也要协调少数人一致行动。这就是所谓“大和”。中国式的管理哲学既不同于美国，也不同于日本，中国企业即便是管理上有制度，也在执行上有弹性。中国的每个企业都制订了很多制度，但不一定人人都认真执行；多数人决定的事，少数人不一定心服，而且是越压越不服。中国人的人际关系是“互交式”的，也叫“互动式”，即“你敬我一尺，我回报你一丈”，讲究的是回报，是相互的感应。这是中国人的人性、民族性所致，不容忽视。归纳来说，美国人在管理上讲究是非，很多事拿去做专业评估，是就是是，非就是非。日本人注重一致性，协调一致了再办，不一致时缓办。中国人讲究太极，即阴阳互变，互相融入，你中有我，我中有你，很多事要弹性处置，中庸有度，不搞极端，随机应变，一切依实际情况权衡变通，圆满高于是非。

中国人际关系上的互动式特点，客观上要求我们每一个管理干部都具备这样一种意识——多为下级做点事，对下级不能没有付出，在工作中多给予下级以支持与鼓励，更是必不可少的领导行为。这也是前面我讲到的干部“非行政性权威”的一个重要来源。现在我们的某些干部不自觉地忽略了这些问题，因为这几年在我们公司大多数企业中已形成了令行禁止的工作环境，使得怎样调动下级的积极性，多考虑下级的难处这些本来值得时刻关注的问题，变得不被重视了。甚至有些干部调到一些新开办的企业，还是原来那种发号施令的“派头”，结果下面不买他的帐，关系搞得比较紧张。当然也有不少干部始终能够把自己放在与下属相互支持、相互理解的位置上，下级的心情也不错，一时政通人和，皆大欢喜。

在企业中上级对下级的管理，我曾经提出过要抓住五个方面，这五个方面把管理人的三个要素都体现了，即精神、物质和规则。这五个方面是：第一，理想，即要向下属灌输某种理想。这里说的理想主要是指企业未来的发展目标和企业精神。基层干部的职责之一就是要唤起部下的事业心，唤起部下的集体荣誉感，使员工把个人对前途的期望、个人事业的发展与企业、部门以及班组的成就结合起来，形成一种“共同利益”的格局。要想让下属完成这样的结合，首先要把部门或班组的目标设定好并告诉他。其次是邀请和吸引他一道参与。让员工明确目标并建立参与感是调动员工积极性的首要途径。一个基层干部让员工参与实现管区和班组的目标有很多方法，如：信任、求助、授权他去做某些管理事务，少用命令或威胁的口吻，不贪下属的成绩，至少是与下属共享成绩，等等。总之要通过你的这些行为使员工成为一个有职业道德，有主人翁精神，对企业有归属感，对企业（或班组）目标有自发兴趣，并能从工作中及与你的合作中得到快乐的人。

事实证明，一个完全没有理想、事业心、职业道德和荣誉感，只知道干活挣钱的人；或者一个理想太高远，志向太宏大的人，任何企业都很难长久地带领他一道前进。我过去一向不理解曾为世界首富的西武集团的老板，号称日本商界天皇的堤义明为什么自己毕业于著名的早稻田大学，却重用了许多学历不高的人，并且声称自己不用太聪明的人。通过我自己的企业工作的实践，我也感到那些头脑太聪明，志向太远大的人，常常不大能埋头于具体琐碎的事务，为区区一点点企业利润默默操劳。在企业工作是辛苦事，自私和自大的人都难以和企业共荣共辱，共存共灭。中国有句老话也说过：“仗义每从屠狗辈，负心多是读书人。”有时我们确实面临着员工能力与踏实程度的关系问题。有能力的人常常不够踏实忠诚，踏实忠诚的人往往又缺少能力。踏实和忠诚对企业很重要，而能力同样不能少，这确实是个矛盾，如何处理好这对矛盾，是每个企业家的难题。

第二，实惠，除了理想之外还要给部下以实惠。实惠不仅仅包括物质上的，还包括非物质的和亚物质的，如：安排他学习深造，或委以重任等等。在这里我们涉及到的是一个现在很多国有企业实际上还未很好解决的基本问题，即对员工如何激励的问题。我刚才说过，企业对顾客、品牌、质量、人才的竞争，归根到底，都是企业内部环境的竞争。前苏联的教育家马卡连柯有一个著名的理论——环境造人，他认为一个人变成罪犯主要是他所处的环境不好，使他耳熏目染养成许多恶习，而要改造他就必须改变他的环境，或者说把他放在一个刻意创造出的良好的环境中，日积月累使他重新变成一个好人。确实，人才与其说是培训出来的，不如说是环境造就的。一个企业能不能造就或哪怕留住人才，也要靠良好的环境。而企业的人事制度，特别是奖罚制度，就是这个环境的一个重要部分，也是企业里人际关系，特别是上下级关系的基础。工资、待遇、奖金、提职、福利等等实惠，无疑是对员工管理的有效的杠杆。一个正常的企业或部门（班组），都必须让那些对企业或部门有价值的人，在他的个人利益上体现出他的价值来。

第三，情感，除了理想与实惠，管理干部还要和下属有情感的交流。下属生活中的困难。他个人的喜怒哀乐，在不妨碍个人私隐的前提下，领导者都应当关注并做一点实际的事情，哪怕是有点关怀的表示。现在我们有些管理干部和下属之间的关系就是钱——下属犯了错误，罚钱；下属做了好事，奖钱，和下属之间没有情感的交流，我觉得在酒店这类企业中，这套简单的奖罚方法是绝不能独立使用的。酒店是劳动密集型的企业，干部要带好队伍，就一定要和员工建立感情。既对下属投入感情，也培养下属对你的情感，这样才能形成团结一心、积极向上的集体。在中国任何一个小团体里，建立成员间的友爱是很重要的。上面我讲过中国的人际关系是互交式的：父慈子孝，兄友弟恭。中国道德文化中首先讲“君君，臣臣，父父，子子”，意思是君要像君，要有恩有德、待臣如手足，臣才能像个臣，有忠有义，侍君如父母。父不慈子就不孝，兄不友弟就不会恭，上级对下级要视如手足，不能视如犬马。那种一点友爱都不讲，一点情感关怀都不施的上级，哪有下级肯真心为他卖命？

第四，纪律，即企业必须要有严明的纪律，员工违反了哪一条规定，应该怎么处理，是没有什么可商量的。一个班组、一个部门都必须要强调纪律，讲感情不是体现在对下属违反纪律时网开一面。情感是软性的，纪律是硬性的，在规则面前人人平等。我们有些干部不敢行使纪律，下级犯上作乱，这是他有权不用，怕得罪人造成的。一个管理干部必须明白这样一个道理，那就是你的上级最不能接受的，就是你怕得罪你的下属，你不得罪就要他来得罪，要你何用？一旦他知道你不敢得罪人，你的仕途也差不多到头了。

第五，公平，管理干部如果不能做到公平用事，是很容易发生问题的。当你在工作中需要施恩时，你必须考虑到公平，你要让你的每一个部下都感到机会均等。同样，当你对一个人或一件事执行纪律的时候，也要考虑到公平，要考虑到以前在类似的事情中对其他人是如何处理的，力求一致。做领导的切忌不要让人觉得你对下属亲疏有别，因为这会使另一部分人有失落感，甚至会形成一个对立派（反对党）。中国很多很小很小的单位里都有很多小圈子小山头，互相明争暗斗，这和领导层不懂平衡有关。如果说在一些副手多的部门，副手为了加强自己的影响和地位，各自拉些亲信尚成理由的话，那么有些一把手也搞亲信统治，就看不出理由了。因个人感情好恶而自乱天下者，不配做一个领导者。

以上五个方面，做领导的人如果都能做到了，那我认为他就是一个很优秀的领导者，但如果他只能做到一、两条或者三条，那他一定会出或大或小的毛病。我希望在座的各位都仔细地考量一下你们自己究竟能做到几条。

建立人与人之间的竞争机制

关于企业基层领导者的领导艺术我提示了需要注意的五个方面。就企业管人的大手段来说，还有一个不可或缺的方面，就是建立人与人之间的竞争机制。理论界有人把现代社会对人的管理归纳为三大途径，即精神激励、强力压迫和竞争机制。上面讲的五个方面主要涉及了激励和压迫两个途径。作为现代企业，我们也都看到，凡是没有一点竞争机制的地方，职工必定是身心懒散、了无生气的。因此，在企业的人事体制，薪酬体制等基本制度中，都应体现按劳、按能分配的竞争原则。我们有的企业的某些部门、某些管区，甚至某些班组，也常常组织一些诸如竞争上岗、劳动竞赛、干部竞选、专业评比、员工满意度调查之类的活动，并将结果与干部的级别、职位和收入挂钩，就是利用了竞争这