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世界商道-第11部分
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上篇日本人经营之道 二商道七软硬兼施刚柔并济
日本人的柔道也称“柔术”，讲究以柔克刚制服对手；日本人的空手道以“刚猛强劲”直接见效为特色，不含任何花拳绣腿。两种武技一柔一刚，互为补充，从头到尾都是控制与反控制的较量。日本人将柔道战略和空手道战略用于商战，靠“软”道“硬”术在竞争激烈的商战中打倒对手。
上篇日本人经营之道 二以柔克刚以弱制强
先哲老子曾说：“柔能制刚，弱能制强”。日本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，因此以小胜大才有可能。在商业谈判中，如果能采取以柔克刚的策略，就可以化解对手以强力压人的招数。
日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机，发展自己的力量，变被动为主动了。
1980年，日本汽车首次突破l000万辆大关，超过“汽车王国”美国的年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产。日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽车在美国“出生”，以“美国车”的身份进入了美国市场。
近几年来，美国政府以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄转向美、墨边境，既利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——该地产品返销美国的征税颇为优惠。
当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂少的中部和边境地区。1980年美、日贸易逆差122亿美元，到1986年则上升为586亿美元。
纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”。
上篇日本人经营之道 二该强硬时决不手软
日本人的空手道原称叫“唐手”，根源在中国。空手道门派众多，其中的“格斗空手道”，不戴任何护具，以格斗为终极目的。一般人训练半年，男子可以正拳击碎5块1厘米厚的木板，女子也可以用手刀击碎4块。日本人把空手道用在商道上就是：该强硬时决不手软。
在经营活动中，买卖双方通常和和气气地谈交易，很少采取过激的方式。但商人为了达到一定目的，有时也会采取强硬的态度和手段。所谓善者被人欺，在商界不可作软弱的善人。
1961年，日本商人腾田和纽约的东京之最公司做了一笔买卖。东京之最公司订购电晶体收音机3000台，电晶体唱机500台。条件是收音机上注明“NOAM牌”，装船日期是次年2月5日，给藤田的佣金为3％。藤田有些犹豫，这是因为，一是佣金太少，平常是5％，而这次东京之最公司只给3％；二是时间太紧。但考虑到东京之最是一家大公司，日后可能有买卖可做，腾田就答应了，随即向山田电气公司订了货。
12月30日，东京之最公司开来了信用证，上面写的品牌竟然是“YAECON牌”。这个品牌正是山田电气公司的产品，但山田电气公司此时正生产的却是东京之最公司当初要求的“NOAM牌”。信用证和产品名称不符，到时候肯定无法装货上船。
藤田三番五次打电话到东京之最公司要求修改信用证，东京之最公司却未有答复。山田电气公司加班加点按期交货。1月29日，东京之最公司发来一封电报，要求退货。藤田一面交涉，要对方承接产品，一面寻找别的出路。然而东京之最公司就是置之不理。
藤田实在咽不下这口气，决定大闹总统府。藤田知道总统有6位秘书，一般信件很难呈到总统本人面前。要让总统亲眼目睹信件，信就要写得十分有水平了。藤田花了三天时间写好一封信寄给肯尼迪总统。信文如下：
美利坚合众国总统JF肯尼迪阁下：
向世界自由和民主通商的保护者，及美国国民的代表的您呈上此函，我感到万分荣幸，为此深表谢意。
阁下是当今世界最具有影响力的政治家，是最先进的民主主义的化身，对因贵国公民在贵国看来是极为平常而对他国国民则完全是离经背道的野蛮行径，使他国国民深受灾难的事，您一定会加以干涉，并对处于困境的国民伸出您援助之手。为此，我特向阁下作如下请求：……像这样在法律上明明白白属于单方面不履行合同事件，当以法律追究，但诉讼费用，不由敝公司负担。
总统阁下，倘若您觉察到某些细小摩擦的积累会转化成两国国民互相仇恨的情况，从而导致不幸的国际敌对的话，那么，我请求阁下您能敦促东京之最公司，让他们迅速解决此事。
总统阁下，我们深知您是超乎寻常的繁忙，但我请阁下耽搁一分钟，拨一个电话，劝告马林梦宾（东京之最公司经理），日本人并非牛马般的动物，是有血肉之躯的人，请他带着诚意来解决问题。
总统阁下，我不希望您花费太多的时间和巨资，只请您迅速转告您管辖的具有正义的政府部门。
总统阁下，曾有4005个年轻的日本人身负炸弹，与贵国的军舰面对死亡决战，这是一场恶梦，作为从这个恶梦中醒来的一员，我认为他们的死是一个惨痛的教训。我们不应再让历史重演。因此，无论多么细小的事件，只要它有可能导致国际间的互相仇恨，我们就应该用良知来解决。
总统阁下，我请求您——第二次世界大战的勇士，敦促本事件的早日解决。
腾田把信打了两封，一封寄给肯尼迪总统，一封作副本交给美国驻日大使馆，藤田深信总统能看到这封信。
一月后，肯尼迪总统责成商务部长奉劝东京之最公司亲自解决问题，否则取消出国旅行资格。对贸易商而言，这等于判死刑。
事情终于以藤田胜利而告终。向美国总统告状的第一个人是日本的藤田，藤田的名字更趋响亮，信誉也更高了。
在内部企业管理上，治理企业跟治军一样，要有严明的纪律，有有令则行的作风。若罔顾纪律，人心便会离叛，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，一雄和伊藤之间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。
这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是，一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。如果丧失原则，局面就将会无法把握。因此，对于一些顽固分子不能手软。
上篇日本人经营之道 二该争的利益一定要争
在合作商谈中，难免会遇到以大欺小的不公正待遇，此时如果唯唯诺诺，则容易受制于人。有的时候生意场上的合作看起来很难，说到底还是为了利益计较。如果过于迁就对方而不去求利，那就违背了做生意的基本出发点。正确的做法应该是不卑不亢，要求平等身分，该属自己的利益也要努力争取。
1951年10月，松下幸之助远赴美国，此行的目的是寻找电子工业的合作厂商。松下考虑的合作对象有两家：一家是美国的RCA公司，一家是荷兰的飞利浦公司。与RCA公司的谈判结果不尽如人意，松下便改道欧洲，拜访了阿姆斯特丹市飞利浦公司总部。
飞利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。它在全世界拥有48家直营工厂（日本没有），资本由它投注（或合资），技术则更是它提供的。荷兰人口较少，只有1000万，资源也很缺乏。故此，飞利浦的原料要靠进口，产品的80％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，飞利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢？这就是依靠技术！松下由此认识到了飞利浦技术的价值。
在和飞利浦谈判时，对方开出很高的价码。飞利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到68亿日元，飞利浦承担投资的30％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为7％，且要先期支付保证金50万美元。
当时，飞利浦的条件是相当苛刻的。美国公司提出的技术指导费为3％，而飞利浦则高达7％，高出4％；50万美元折合日元为2亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的2/5。支付如此巨额的资金是否值得？而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的合作有无必要？松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。
松下面临的最大困扰是50万美元的保证金和7％的技术指导费。他为此和飞利浦的代表交涉：“先生，2亿日元的保证金和7％的技术指导费是不是太贵了？”“也许先生现在觉得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。”对方说。
松下了解美国的情况，所以他又问：“可美国的技术指导费才3％呀！为什么贵公司高达7％呢？”“美国公司的情况暂且不论，”对方解释道，“我们飞利浦公司要和阁下合作，就要保证成功。本公司在世界各地的48家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅有技术，未必就能成功的。我们不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失败了，你要损失2亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模来说，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为你有30年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司有颇多相似之处。我们的合作，一定能够成功。比起付出少一些却不能保证成功来说，2亿日元和7％是绝对划算的。”
听了对方的一番叙述，松下不能不服。确实，飞利浦在国外的48家直营工厂，没有一家失败，都是相当成功的。而且他们还有一个原则，即在一个国家只设一厂＇奇＋书＋网＇，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨作风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且飞利浦的合作伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明对方所谓“绝对成功”不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花一些，今后应当是有利可收的。
松下又想，飞利浦有经过近80年培育的近3000人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花2亿日元就能充分利用这支科技队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗？花这么一点钱，把世界一流的飞利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受2亿日元保证金的条件。
但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于7％，松下还是有些不平。为此，他又找到对方谈判：“我已经愿意支付2亿日元保证金。不过，希望将技术指导费降至45％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。和支付7％而只能成功五成的人相比，虽然飞利浦只从我们公司拿走了
45％，但实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得100％的成功，我们的30年的成绩标示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到45％。”
面对松下的游说，大概对方觉得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就此罢休，他又提出了新的条件。松下觉得，飞利浦的技术指导可以值45％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了？对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向飞利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和原则，支付经营指导费。
为了能与飞利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，飞利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付飞利浦45％的技术指导费的同时，飞利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿3％。股份公司由两家合作创办，技术上接受贵公司指导，然而经营上由松下电器负责。技术再先进，如果经营不善，技术也无用武之地。如今，经营已成为高度专业的技术，甚至能左右企业的命运。因此，技术有价，经营同样有价。我们公司的经营有口皆碑，评价极高，而且我们对销售信心百倍，所以，我们有权向贵公司索取经营指导费。”
高桥石破天惊，飞利浦公司大为震惊。作为世界最著名的电器制造公司，别说是战败国日本的公司，就连与飞利浦有合作关系的欧洲公司，也没有一家胆敢持有这么强硬的态度。松下是一个敢吃螃
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