企业管理经典案例-第15部分

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确立为：一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上，也有待开发新的市场。我们共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现，这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上，我们采取了新的形式：广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体，摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街（当然这是通过合法途径），结果发现效果很好，每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时，不失为一种经济、有效的方式。　

　　经过第二、第三阶段的市场细分，摩托罗拉把整个消费群体分为三类，整个市场潜力很大，但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明，在新寻呼机的购买者中，有28％—30％不是第一次购机，他们对产品、服务的要求有特殊之处，往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群；这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化，多是在校大学生和部分中学生；他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品，以中文机为例，对于年轻族群，我们推出了彩色凡星型中文寻呼机，其颜色漂亮，全为金属色，外型呈流线型设计，屏幕小，价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求：他们想拥有寻呼机，以此作为身份的标志，同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们（他们是另一类消费群体），他们对信息有很大的需求，但又没有时间收集信息，针对他们，摩托罗拉提供了一类特殊的产品：智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体，摩托罗拉不仅提供了不同的产品，在广告宣传上，也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌，在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌，认为太吵，听不借，但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的，最重要的是目标消费群体容不喜欢。　

　　市场细分至一定程度后，摩托罗拉的几个产品都很成功，如寻呼机、手机、对讲机，知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程，是由产品到名字，再到品牌，意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外，还对消费者意味着什么？同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么？这时，摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来，建立一个终级阶段的强劲品牌特征，即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。　

　　这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核，在1997年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌，其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么，带来了什么益处，具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后，摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程；1998年4月，摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中，消费者表示，寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能，即使家里有事了也能及时联系上，心里有安定感。这样，摩托罗拉给消费者带来的是自由感，不受时间、地域的约束。　

　　摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”，而应更体贴、更有现代感，让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告，正是向这个目标迈进着。　

　　摩托罗拉之所以有今天，是历经10余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示：第一，强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作，摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果；第二，品牌建立不仅仅是一个电视广告过程，而是一个很复杂的过程，与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关；最后一点，要多倾听消费者的意见，采取科学、有条不紊的步骤与之交流，要与专门的调查、咨询公司合作，采用他们已成型的模式收集、分析信息，形成自己的策略。　

　　然而随着手机迅速的普及，人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入21世纪，随着信息化时代的到来，国产手机加入市场竞争，手机的品牌急剧增多，市场竞争已经呈现白热化，即使是同一个品牌也同时会有不同功能，面向不同消费群的手机，因此，就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品，以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机，例如诺基亚3210、5110、8810以及8210彼此价位分明，功能各异，就分别面对不同的消费群，对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号，就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机，随着旗下不同型号的手机各自出击，以不同形象占领市场，原来的母品牌的形象势必模糊化，如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代，如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献，反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。　

　　1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今，手机消费越来越多样化，对手机的使用要求各有不同，于是2000年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌：天拓ACPLI、时梭TIMEPORT、V系列和心语TALKABOUT，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。　

　　目前，这四大分品牌都已经推出具体的产品，例如天拓A6188网上通、心语T2688、V8088和时梭2000都是最新的支持WAP协议的最新产品。天拓A6188网上通是一部可以实现无线上网的手机，它结合了手机通讯和个人数字助理（PDA）的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典，收发电子邮件、传真等尖端功能，可以满足那些对科技十分着迷，追求尖端、超前感觉的白领男士。V系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士，已经成功的推出了V998、V2088和V2188等几款手机。　

　　在V2088手机的广告中我们通过展现T型台周围奢华的场景，以及中年成功女士的生活场景的描述，塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是V2088手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分，而片中那位雍容华贵的V2088的形象代言人就是ELLE亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会，华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映，但都是为了给摩托罗拉V2088手机营造氛围。而V系列手机自身银白的颜色，小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。　

　　心语T2688在技术上其实并没有太大突破，但是，摩托罗拉把心语T2688定位为一种家庭型手机，这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流，彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节，一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息，就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机，当见到儿子时，才发现原来儿子又顽皮了，妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐，共担忧愁，体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。　

　　其实手机本身并无性格，只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时，才使这种手机具有了某种性格和个性，这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机，在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能，是面向最大众的手机，但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话，充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准，注重亲情、友情、爱情，不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传，心语的形象已经跃然纸上，下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的，这也反映了摩托罗拉的用心。　

　　摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商，经过这次战略重组，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象，而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象，以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要，四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限。　


通用电气公司的组织管理
　　美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。　

　　1　公司的基本情况　

　　美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。　

　　这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。　

　　通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。　

　　通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136。96亿美元，销售总额达175。15亿美元，这一年的纯利润为10。88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38。4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14。2亿美元，在各大公司中居第二位。　

　　2　不断改革管理体制　

　　由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契（Boych）接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。　

　　3　新措施——战略事业单位　

　　在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战