彼得原理-第15部分

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　　　　我依照预定的时间来到管理学院大楼，然后开始找寻演讲厅。由于大厅里看不到明显的
指示标志，于是我沿着大大小小的走道寻寻觅觅。教室号码一点帮助也没有，因为其次序显
然是任意编排的。在附近的一面布告栏上，我发现三份有关我演讲的海报，一个写着地点在
五号教室，一个是二十五号教室，另一个则写在家政大楼的礼堂。我位立在布告栏前，沉思
眼前混乱的讯息和匪夷所思的编码方式，此时，我发现身旁出现了另一位看布告栏的人，他
也在找“彼德原理”演讲的地点。我们俩一块儿继续找，一路上还有其他人加入我们的行
列。我们碰到很多像我们一样的人，急急忙忙的冲向不同的方向，他们分别宣称，演讲地点
在讨论室、礼堂和学生厅。几位教授也各自被一叫、群学生簇拥着，沿着各教室逐一找寻演
讲地点。有人告诉我不用担心，因为这种混乱的场面时有所见。由于所有搜寻队伍都未达到
法定人数，也没有在任何一间教室停留足够的时间，于是我一直无法进行演讲。
　　　　这个企管学院是否印证了“彼德原理”？这些管理专家是否已经步入了他们无法胜任的
管理阶层？如果他连管理学院部管理不好，他们哪里有资格教授管理艺术？除此之外，找心
中还有其他的疑惑。委员会是否低估了院长？院长到底有没有谈过《彼德原理》？他是不是
在实行“创造性的无能”（Creative　In…coomppetence）以使我无法开讲、
　　　　大学培养各式才能，包括无能。
　　　　——契何夫（A。Chekhov）

“彼德原理”受害者
　　　　按下来几个月，找又接到许多演讲邀请，而且听众往往是专家级人物。有一次，找收到
一封由某工业工程师团体发函的年会通知，小册子上对该组织的历史作了详尽的报道，但是
却对开会地点只宰未提。其中有一处提到，当天下午两点有一场管理顾问会议，但是去没有
写明开会日期。在另一次国际性的系统分析研讨会上，“把握时间”是大会的主题，我的演
讲被安排在下午三点，大会预定四点闭幕。每一位讲演员都强调订定精确时间表的重要性，
但是每个人的演讲都超过预定时间。我在下午四点二十五分，终于被介绍上场。虽然一切时
程均由专家安排，但是我却绝对不可能在四点结束演讲。我参加的另一次会议也有异曲同工
之妙，演讲的主题是“强烈的动机”和“没有效率的演讲”，但是演讲的内容却都枯燥乏味。
　　　　墨菲定律：（Murphy’s　Law）
　　　　（1）任何事都没有表面看起来那么简单。
　　　　（2）所有的事都会比你预设的时间长。
　　　　（3）会出错的事就是会出错。
　　　　我和诸多商业顾问691s谈结果，在在证实了墨菲定律的准确性，而且也一再印证，虽
然许多商业顾问都非常干练，但大部分都是“彼德原理”的受害者。fthftJ都是因为过度
膨胀，才攀升到现有的专业地位，然而这正是他们要为顾客解决的问题，以防这些人透过相
同的管道，走入无法胜任的职位陷阶。
　　　　专家就是所知范围越来越少的人。（Ｚei8。ＣＯm电子书。整*理*提*供）
　　　　——巴特勒（N。Butler）

●顾问失灵
　　　　根据我的研究，有一些优秀的管理研究人士发现，很多顾问本身其实所知有限，他们虽
然善于发现问题症结，但研拟出的对策却往往不合逻辑。他们建议那些需要专家协助的经理
级主管，在聘用顾问之前，应该先评估该顾问的专业素养与能力。事实上，如果一位经理在
企业中某一特定领域发生了问题，地可能是没有资格评估该领域专家的能力。
　　　　管理顾问是企业界的医生。他们治疗的范围包括：解决管理上的问题、为行将就木的企
业起死回生以及提高行政效率。管理顾问通常来自学术界，否则便具有专业背景，而且受聘
为企管顾问往往被视为高升一等。企管顾问所能提供的咨询范围，可谓日新月异。在美国顾
问这一行已经从为数不多的菁英专家，成长为超过二千七百家的亿元企业。今天的专家，拥
有琳琅满目的头衔，例如：工业工程师、系统分析师、管理顾问工程师等等。
　　　　很多在大学里任教的人，特别是任教于商业及科技科系者，他们兼职当顾问的收入，通
常比专业工作收入高出许多。
　　　　——希格登（H．Higdon）
　　　　顾问人数如果毫无限制的增长，并不保证咨询品质亦随之提升。想借着增加咨询范围，
以提高本身竞争力的作法，和其他各重形式的膨胀与扩张一样，并不能保证一定成功。
　　　　即使所有的专家意见一致，他们还是很有可能犯错。
　　　　——罗素（b　。Russell）

●对组织的负面影响
　　　　普雷特·鲁特（Preter　Route）是个极富创意的人，地任职于“热卖与贵客公司”的设
计部，最近则晋升为促销发展部的经理。
　　　　到任新职后，他还是灵感泉涌、创意不断，但是他却缺乏耐心为地平凡的幕僚规划、督
导与评估工作表现。普雷特·鲁特的机智与才华可谓才惊四座，但是他却没有足够的热忱，
去执行每个工作计划。因此，他的升迁反而降低了公司的行政效率。
　　　　做重大决定时优柔寡断，追求人生目标时行动不足，是使我们失意沮丧的两大主因。
　　　　——艾惕思（J．Addison）
　　　　“超音波飞船公司”做成决议，汉斯。札普（Han，2up）和古斯塔夫·温德（Grstav
wind）两名员工，阻碍了整个公司流畅的营运状况。
　　　　当汉斯·札普在在厂当监工时，他亲切随和的作风，强化了员工之间的关系。当地调升
为督导时，还是处处对员让步。种种迹象显示，这次升迁使汉斯登上了他无法胜任的职位。
公司于是做成决议，要让他明升暗降，而安置他的方式，是为他发明一个新职位：掌管司法
调查书与公司历史的副经理。汉斯·札普的职位由一位能干的督导接手，公司也因此恢复了
正常的营运业绩。
　　　　古普塔夫·温德和政府官员交涉时的侵略性作风，常令公司主管提心吊胆，因为“超音
波飞船公司”必须靠政府补助金才“飞”得起来。古斯塔夫也遭到明升暗降的待遇。被公司
从实际运作的体制内剔除。他的新职务是：革新委员会联合助理副主席。
　　　　所谓“委员会”就是一群毫无准备的人，被心不甘情不顾的主管，派去做一些无关紧要
的事。
　　　　——艾伦（F。Allen）
　　　　每一个登上无法胜任职位的人，都会对组织造成负面影响。当这种情形出现时，主管通
常会对该名员工采取裁员或假升等的处置。如果处理得够快，组织也许很快就能重新步入正
轨，不致造成永久的损失。
　　　　犯错是人之常情，有过不改亦然。
　　　　——雷克拉夫特（R．Reycraft）
　　　　一个组织或公司的业绩，取决于它的营运策略和声誉。技巧是达成工作目标的利器，声
誉指它和大众之间的关系。结合技巧与声誉，才能表现出组织的整体实力。
　　　　如果你重视你的工作，你才能被重视。
　　　　——特纳（L．D。Turner）

教育水准低落
　　　　多年以前，益精市（作者注：我在加拿大英属温哥华长大，在《彼德原理》一书中的许
多见解，源自于我在温哥华公立学校工作时的观察与心得。在写这三部系列的彼德丛书——
《彼德原理》、《彼德处方》及《彼德计划》中，“益精市”是我所杜撰而成的，因为此
“益精”一词即有日益求精，永远是高人一等的超越卓著之意，我曾在美国各地从事有关
“无力胜任”这方面的课题研究，若你问我为何独对此一课题感到兴趣，我只能引用乔
治·莫勒利爵士的话“因它本来就存在”加以回答。现在我住在加州洛杉矾，事实上所谓的
“益精市”亦早已超越我出生地的范畴了）。市立大学的毕业生，都会被“益精床垫公司”
延搅至旗下，并成为该公司的优秀员工。益精公司相当看好益精大学的毕业生，所以他们在
应征和升迁上，都会得到优惠的待遇。
　　　　在较单纯的年代，益精大学的办学系统是个很稳定的层级组织，它是典型的“彼德原
理”的表征。学生按年级或能力逐步升级，直到他念不下去为止。如果他在某一级念不好。
就必须留级，如果他已成年，就可以离开学校，找一份靠劳力挣钱的工作。这是当年由老师
管理学校时的情形。
　　　　成立研究所，扩大教育体系，都使教育工作者大权在握。在此之前一般人咸认，老师既
能了解不善于解释的学生，又能为不善于了解的学生解释。但是今天的教育工作者，却善于
把简单的问题变得很复杂。
　　　　当教育工作者掌握大权之后，他们会说服老师相信升迁制度的心理背景并不健全。教育
工作者喜欢的是所谓的“社会升迁制度”，在这套制度下，不论有没有能力都能获得升迁机
会。如此一来，教育水准大幅低落，英文阅读成为大学里的必修课程，而“比佛利山在小
子”（Beverly　Hilbilies）也荣登电视节目排行榜榜首。
　　　　专家就是停止思考、只限于“自己所知道’’的人。
　　　　——莱特（F。Lloyd　Wright）

现况报道
　　　　登陆月球的壮举证明了美国的科技实力，但在美国本土似乎所有的事都显得不太对劲。
光是个人的亲身经历，就可以举出一堆问题：有暇疵的商品、怠慢马虎的售货员和服务员、
官僚作风导致效率不彰、电脑故障、属下怠隋、长官犹豫不决等等。人的一生从出生到死
亡，似乎都被无数无能的人所包围、折磨，甚至迫害。
　　　　如果公仆有不喜欢做的事，那一定是为公众服务。
　　　　——哈f白德（K。Hubbard）
　　　　每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚
机构。每个机构在步入穷途末路之前，都会经有过一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路
局、电信专营事业、航空公司、天然气与电力公司等机构在步入“体系萧条”之前，都曾经
辉煌一时。
　　　　科技的进步只提供了更有效的开倒车方式。
　　　　——赫膏黎（A。Huxlev）

●体系萧条
　　　　层级体系中的每个职位都有一份工作报告，在其位者的表现会对这份报告产生正面或负
面的影响，而报告的结果则时有起忧。在一个新兴体系中，因为成长快速、朝气蓬勃、创意
不断，所以会表现出高度的效率，而新兴机构的机动性则使员工的才智得以运用到适当的地
方。在这段期间，每名员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的
能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那
么整个体系的业绩也会随之升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
　　　　当体系趋渐成熟时，“彼德原理”提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的
表现，却保证了登上终极职位的无能员工。每一名无能员工会对工作报告带来负面的影响，
一群无能员工便会使工作报告呈破产状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期。
　　　　当“人人”变成“别人”时，就“没有人”是“任何人”了。
　　　　——吉尔伯特（w。Gilbert）
　　　　不幸的是，我们正处于一个大多数机构都面临体系萧茶期的时代，而政府、教会、教
育、军队、商业与工业等，都呈现油尽灯枯的黄昏状态。
　　　　我绝不相信无知个体汇聚成的集体智慧。
　　　　——卡莱尔（T。Carlyle）
　　　　由于人类文明日新月异，所以一个人常会在事业中途发现，他追不上体系的最新发展。
换句话说，他已经在进阶之梯上爬到了相当的高度，而且胜任愉快。于是他停下来稍事休
息，但是快速的科技巨轮仍然转动不息，等到他想迎头赶上时，他的科技知识早落伍了。只
因为他站在原地不动，他就变得没有资格做现有的工作。
　　　　使当代成为焦虑年代的主因是，人们用昨天的工具及观念来做今天的工作。
　　　　——麦克卢汉（M。Mcluhan）

●不智的无能者
　　　　各行各业、社会、教育以及其他体系中共同的问题是，体系中的个体不清楚自己的地位
何在，当然，他知道自己的职称——助理邮购装货员、社区协进会财务、八年级学生或资深
议员，但这只是他的“表面层级身分”，他的“真实层级身分”还是得取决于他的工作能力
与声誉。
　　　　在传统父系体制中，老板认识每位员工，员工也都认识老板，所以要找出自己地位何在
并不困难。一位老板在A先生操作机器时，会对他笑一笑；当地经过柜台日小姐的桌前，也
会停下脚步和她聊上二、三句；他会对维修领班C先生皱皱眉头；偶而也和会计主任共进午
餐；此外，他也邀请过业务经理E先生到家里吃饭。每一名员工都可以从老板对待他的方
式，揣摩出自己地位的高下。
　　　　在传统学校中，每个念八年级的学生，都是在证明自己具有七年级的学力后，才得以晋
级，因此这个学生的表面层级和真实层级是一致的。然而今非昔比，现在社会的分级趋向，
已经降低了分级制度的重要性。表面层级不再等同于真实层级；很多学生都停留在超过本身
能力的等级，，但自己却浑然不觉。
　　　　这就是对自我确实地位认识不清，所导致的最严重后果。除非你了解自己真实的地位，
否则你很可能成为一名“不智的无能者”，这表示你不知道公司业绩低落的原因是在于你、
在于地人或在于公司本身。
　　　　不智无能者会对整个体系带来严重的负面影响，他没有能力善尽职责，因此会使体系的
现状报告每况愈下，这对他能干的同事而言，无异徒增负担。如果此人位居要职，他可能会
成为主管办公室里的另一棵朽木。深受不智无能者之害的领导人所采取的对策，很可能会使
整个组织大感不解，甚至使原本表现杰出的员工，也暂时表现失常。位居终点职务的不智无
能者，往往使其他员工困惑到无法正常工作的地步。当一名优秀员工了解到，他根本无法在
不智无能者的统治下发挥正常功能后，他会因此充满了挫折感，或者不由自主地出现“创意
阻塞”的病状，最后终于有如槁木死灰，毫无干劲。这就是所谓的“无能辐射尘后遗症”。
　　　　如果员工对不智无能者的存在浑然不觉，那么他就不会遭受太大影响。然而一旦他发现
真象，他就必须承受巨大的震撼与失望之情，直到他登上终点职务为止。
　　　　詹金森定律（Jenkinson’s　Law）：那是行不通的。

●终点职位症候群
　　　　让我们来看看阿德利·埃贝尔（Ardleigh　Abel）的例子。埃贝尔任职于益精市立天文
台，他的职衔是公关副理，但是他已经无法胜任此一职务了。埃贝尔新官上任后的第一把
火，就是筹办一次募款活动，鼓励市民为天文台慷慨解囊，原因是益精市重工业排放的废
气，已经遮蔽了该市的日照与星空。
　　　　活动展开后，益精市立铁工厂、益精油厂以及益精陶厂，纷纷撤消了他们对天文台的年
度捐款。当其他主要赞助机构亦陆续跟风之后，埃贝尔方才认清自己的地位，并深恐饭碗不
保，在此之后，他开始对办公桌的整洁与否和陈设方式，表现出神经质的关注——这就是
“终点职位症候群