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彼得原理-第7部分
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“一上法”，并转而履行所谓的“静止法”（Staticmanship）。在稍后的“创造式不胜
任”一章 里，找将说明如何做到上述几点。
在此，我必须向波特这位伟大的理论家致敬，因为他在佛洛伊德理论和彼德原理之间，
巧妙而成功地搭起了一座桥梁。
帕金森（C。N。Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织
中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降
低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”（the rising
pyramid）。
这种理论计有下列缺陷：第一，该理论假设主管必然具有某种意图或谋略，但是根据我
的调查显示，许多主管根本无法订定任何有效的计划（包括分化，征服或其他目的的计划）。
第二，帕金森所描述的现象（冗员过多及生产力低落）经常会和监管人员的实质利益直
接冲突。如果效率过低导致企业垮台，那么主管人员也将因而失业。就政府的层级组织而
言，若效率太低，也会被立法委员或稽查人员责难或羞辱（被指九良费或不胜任）。主管人
员如此蓄意伤害自己，似乎是令人难以置信的事。
第三，假设其他条件不变，支付员工的薪资愈少、企业所获得的利润愈多，而高阶层主
管的薪资、红利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名员工便能使层级组织发挥营
运功能，主管单位没有理由要雇用一千两百名员工。但是，假设一千名员工仍然无法使层级
组织有效运作，那么，根据彼德原理所显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶
层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工部已渴尽全力了，于是为了再增进效率，
他们只好雇用更多的员工。如同我在第三章 所指出的，员工的增加或许可以使效率暂时提
升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是
再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。
这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关连。帕金森的谋略
理论不能用来解释员工累增的现象，因为员工的增加乃是层级组织高级主管真诚追求效率
（虽然徒劳无功）的结果。
除此以外，帕金林的理论基础是建立在金字塔式或封建式的层级组织上。
金字塔式或封建式的层级组纵
帕金森曾发现这种型式的层级组织，是因为当时的军队中根深抵固地保有老旧的传统和
僵化的组织型态。
当然，这种封建式的层级组织目前尚未完全消失。但是一套完整的组织阶层系统，必须
同时注意到其他型式的层级组织，能解释各种组织的运作情形。
例如：T字型层级组织。
总经理
从图型显示，该公司拥有三个主要部门、二十三位副总经及一位总经理，这和传统的金
字塔型式并不相符。
又如：自动化层级组织。
从这种新式的图型显示，以前金字塔底部的员工群，改由电脑，所取代了。
由一部电脑支撑许多部门，形成了倒金字塔的层级组织，类似的情形在别种层级组织也
可见到，例如许多主管、＝督寻员和销售员底下，共同由一个高度自动化的生产过程所支撑
便是一例。
在本书第三章 我已提过“自由飘浮的顶端”（Free－Floating Apex）的情况一一亦即
由一位主管管辖实质已不仔在的部门，或是所有员工被调到别的部门，而只留下主管一人。
主管 自由飘浮的顶端
不幸的是，帕金森的研究做得不够彻底。诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内工
作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的
后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。因
此，很遗憾地，我们必须摒弃帕金森那种吸引人又青似健全的理论。然而，世人对帕金森推
崇备至，闺为地提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼德原理首次以科学
方法加以阐释。
唉！注定不幸的牺牲者，照样得扮演他们的角色。
——T·葛雷
在一次层级组织学的演讲后，一位学生递给我一张字条，里头写着下列问题：“你把不
胜任的游荡者描述得那么生动，为什么不更深入探讨他们的心态？在晋升极限后，员工本人
自知不胜任吗？地能接受当寄生虫吗？他知道自己正在欺蒙老板、阻挠部属、并像癌细胞一
样腐蚀社会的经济结构吗？”最近很多人向我问到这一类的问题。
一项公正的调查
首先，我必须强调，层级组织学是一门社会科学。因此，在分析时必须采用客观的标
准，而不能使用充满感情的字眼，诸如“游荡者”、“寄生虫”、“欺蒙”、“癌细胞”
等。尽管如此，探讨不胜任者心态是个值得思考的问题。只是我一向以客观观察者的身份来
研究行为科学，因此彼德原理的发明，是透过观察外在的明显行为，而不是臆测或推断别人
心中的想法而得来的。
●镜子啊！墙上的镜子啊！
但是，就本质而言，探讨他人的心态是十分有趣的。例如：“一个人对自己的不胜任有
多少了解？”我对上述问题的回答不免主观，而且可能欠缺科学上必要的严密与逻辑性。
在大多数案例中，我发现不胜任者很少有具体的表征，但是。分析一些案例后，我获得
精神层面上的结论：亦即不胜任者会把自己的困境合理化，并将过错推到其他人身上。
分析得愈深入（译注：亦即推责得愈彻底后），不胜任者愈能接受自我。但是，就我所
知，从没有人能真正了解层级组织制度，或者从没有人把晋升当作工作不胜任的导因。
“精神病学档案，第十二号案例”
史蒂克是某家重金属公司的仓储职员，地工作十分胜任，晚上努力进修而获得仓库管理
和初级炼冶术方面的学位，于是他被晋升为仓库副领班的职位。
当了六年的副领班以后，史蒂克要求晋升，但是上司认为他欠缺领导能力，因为地无法
使仓库工人服从他的命令。于是，他便没有资格晋升仓库的领班。
然而，史蒂克不能接受地在监督职位上不胜任的事实，他辩称，那些高大、魁梧的仓库
工人会轻视他，是因为他身材矮小只有五英尺六英寸高的缘故。
于是史蒂克买了一双高跟鞋，在仓库工作时也戴着帽子，如此可以使他看起来个子高一
些。此外，他还到健身房锻炼身体，体重增加，肌肉也比以前结实，但是，仓库工人仍然不
服从他的领导。
结果史蒂克为自己身材上的缺陷自苦不已，他变得愈来愈忧郁，最后只好求助精神治疗。
在治疗期间，哈地医生告诉他许多矮人成名致富的事实，想借此帮助他建立自信，但这
种方法反而使得史蒂克更加沮丧，因为他发现自己不但身材矮小，即连处境也是黯淡悲惨。
他的自信心再次受到打击，因而只能当一个比以前更不胜任的副领班。
●和爱一样，精神治疗是永远不够的
由史蒂克的案例显示，不了解彼德原理，而以精神治疗的方式处理工作不胜任的问题，
结果反而更加不利。
哈地医生被史蒂克的身材问题转移注意力，事实上这和身材根本无关。史蒂克的真正情
况只是：他已到达公司组织中的不胜任阶层，这个事实是任何精神治疗所无法改变的。
但是史蒂克或许可以觉得好过些，如果人家安慰他说，他继续担任副领班并不代表失
败，而是一种成就。
或者，史蒂克可能觉得快乐一点，如果他能了解，他并不是唯一不幸的案例，其他层级
组织的每个人，和他一样，都无法摆脱彼德原理的支配。
总之，我深信，了解彼德原理，将有助于分析层级组织中的各种僵局。
●洞奈心态也是不够的！
有时，批准一项人事升迁案以后，管理当局使洞宗情况，亦即了解到被晋升者无法适当
执行新职务。他们会说：
“葛林当了领班后表现不太好。”
“戈德到底不适合接任柏特的缺。”
“嘉丁顿小姐当档案科长似乎不上轨道。”
有时，员工他们也会洞察到自己并不胜任，
但仍接受自己
无法胜任的较高职位。此时，具有洞察力只是使人产生许多懊悔的想法，很少或根本不
能因此而采取补救的措施。
洞察档案，第二号案例欧佛瑞治是艾克西尔市一所学校的副校长，他十分胜任，后来被
晋升为校长。但担任校长不到一个学期，他便体认到自己无法胜任这项工作。
于是请求降职，但他的申请遭到拒绝！
结果，他只能继续待在不胜任的阶层，继续当个不快乐、满腹牢骚的校长。
外界的调查者
如前所述，有时管理当局和员工本人都会洞察到工作不胜任的情形，但是都束手无策。
读者或许会想：“为什么不试试职业性向测验或是效率评估测验呢？那些外界公正的调查
者，必然能够诊断出不胜任的情形，并且能提出有效的补救方法。”
那些调查专家真有办法做到吗？且让我们瞧瞧他们是如何处理情况的。
●人事安排的新旧方法
在以前，员工的安置大都采用随机方式，有时根据雇主的好恶，有时根据员工个人意
愿，有时则纯粹靠机运（亦即职位出缺时刚好有人上门求职）。这种随机安置员工的情形在
某些层级组织中仍然见得到（尤其是规模较小的小型组织）。
通常，随机安置的结果是，把一名员工安插在他几乎无法胜任的职位上。于是，该名员
工表现平平，他被指为个性不良、意志力薄弱、乎庸懒散等等。他的上司会劝诫他更努力工
作，然后要他实践某些格言，诸如：“有志者事竟成”，“即使一开始失败了，也要一试再
试”等。
由于得不到上司的好印象，该名员工迟迟等不到第一次的晋升。最后可能连他自己也失
去信心，认为自己根本没有价值、没有获得晋升的资格。这种情形我称之为“乌利亚并发
症”（Teh Udah Heep syndrome）。（译注：旧约圣经中，大卫王为了接近乌利亚美丽的妻
子，故意派他到前线作战，结果乌利亚因而阵亡。）
现在，随机安置员工的方式，已多由职前考试和性向测验所取代。目前流行的观念是：
“如果你一开始不能成功，试点别的吧！”
当然，如果没有称职的人来评估并解释测验结果，举行性向测验将没有任何用处，因为
如果处理不当。性向测验也不过是随机安置的另一种变形而已。
但是，如果是由能胜任的人来管理，性向测验就能具有实效。目前已有一般性向测验及
智能测验，用来测试受测者的语言、智商等能力；另有书记测验，可显示受测者记忆数字、
抄录姓名、地址的技巧；其他还有些测验，可测出一个人的机械才能、艺术才能、体能技
巧、社会技能、科学推理、以及说服能力等等。
测验的结果通常以图型表示，可显出受测者各种技巧的胜任程度如何，以下便是这类图
型之一：
这种测验的目的是尽快把员工安置在最合适的职位上，以便使其潜力能充分发挥出来，
但是，很显然的，以后的每次普升都将只是把员工转移到他比较不能胜任的职位而已。
且让我们参考这种情形在实务上如何运作。
“人员安置档案，第十七号案例”前述测验图型其实是一名商学院毕业生布瑞兹的测验
结果，该生当时正向盖尔冷气公司应征职位，经由图型可知，布瑞兹的说服力高过一般人，
同时他的智力也很高。
布瑞兹因此被聘为推销员，他没有多久就连获两次晋升：第一次升为区域销售经理，那
时他仍花大部分时间从事推销工作，之后他升为销售总经理，主要负责监督和组织工作。
值得注意的是，根据上述图型，布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而
这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如，他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是
一名缺乏经验的推销员，布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户，结果不但使公司丢掉销
售机会，商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利，布瑞兹将他升为区域销
售经理，但是曼利对手下的推销员漠不关心，他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空
前低落。
此外，布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况，竟然和交
通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连，他所写的备忘录和工作记录没人看得懂，而
他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。
如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。
●性向测验的评估
因此，员工曾否接受测验的最大差别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任
阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。
●效率诊察
我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工到达不胜任阶层，
反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组
织达到高度成熟商数（参阅第七章 ）时才会出现。
首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现
在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所
要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组
织的缺点，。电子书。他们也将无法加以矫正。
“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的
营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小
心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们
对公司的决策没有足够的影响力。
那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，
你们和同行竞争者的效率一样高。”
我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的
管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。
在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置
也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”
如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员
工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米
尔也顺利领得顾问费用。
●评估管理诊察的效用
（一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的
员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。
（二）效率专家最喜欢作的建议是：在两�
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