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执行:如何完成任务的学问-第26部分
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劳工问题进行谈判。如果他们的表现相当恶劣，你就应该及早准备库存，以防工人罢工。或
者如果你的研究经费比预想中超出了500万美元，在这种情况下，你会采取什么措施？你准
备从哪里搞到这500万？或者，如果你的销售量增加了一倍，你准备怎么办？你将如何与生产
部门进行协调？如果由于估计不准确，在生产过程中，你的零件得不到及时补充怎么办？
当然，对于这些问题的讨论也不宜过早进行，但你的确应该尽可能及时地制定出一份
运营计划。许多人容易犯的一个错误就是，他们常常过早地把数字拼凑到一起。我希望自己
的下属能够尽早地开始考虑问题，但不希望他们过早考虑详细的数据。先想想，公司的销售
情况和每个部门的收益情况将会是怎样的（因为这往往是制定数据目标的前提和基础），但一
定要记住，确立具体的数据目标将是很久以后的事情。在对所有这些环节考虑完成之前，你
在大脑中构想的方案不应当过于详细。事实上，如果在8月份开始考虑一项计划的话，最终
的计划通常是在11月份才完成。
* * *
我们在这里讨论的前提假设可以包含很多内容——实际上，任何可能对你的企业构成
影响的因素都需要一定的前提条件。
首先，也是最重要的：我们的客户对象是谁？他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品
需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？
如果你的公司是一家工业公司的话，你就需要考虑这样一些问题：我们客户的客户是
哪些人？有时甚至是我们客户的客户的客户是哪些人？因为是他们真正影响了你的直接客户
对你的产品需求量。许多人只是把目光集中在了自己的直接客户身上，而忽视了对终端客户
的关注，这其实是一种非常短视的做法。
拉姆：电信泡沫破灭之后，思科系统公司就没能进行及时的转型。当该公司最终完成了
调整之后，它的大多数供应商都由于库存过多而陷入困境，但奥尔良地区的一家小型供应商
却避免了这场灾难。早在思科系统公司宣布削减原料需求之前，该公司CEO就要求自己的
董事会成员了解思科系统的客户情况（如Verizon，AT&T和英国电信）。他还观察了这些公司
的最大客户如通用汽车和美国运通的情况。在收集了所有相关信息之后，他认为思科系统的
乐观是盲目的。由此，他做出决定，提前关闭自己的一家工厂，并以此保持了产品的流动性。
* * *
你的竞争对手会对你的行动做出怎样的反应？他们是否会改变自己的定价策略？你对他
们即将推出的新产品了解多少？他们当中是否有人会突然发起一轮产品攻势，并以此侵占你
原有的市场空间？
你的供应商呢？他们是否能够及时（在价格适当的情况下）向你提供所有必需的原料？如
果他们在其他国家的话，汇率的变化将对你的成本产生怎样的影响？
你的分销渠道呢？他们的销售和运输能力如何？他们的财务状况是否健康？你是否已经拥
有了最优秀的分销渠道，或者正在寻找新的更加优秀的销售渠道——比如说通过因特网？如
果你的竞争对手和你争夺分销渠道的话，你会采取什么应对措施？
经济形势如何。你的市场空间将发生怎样的变化？你所服务的地区的经济形势如何？
9·11之后，世界各地的公司都纷纷开始重新制定预算和战略计划。 霍尼韦尔的高层
管理人员开始对自己的运营计划进行修改（拉里下面将谈到这一点）。其中有些措施是非常简
单的，但有一些方法也是传统的非执行型公司在制定预算和规划流程的过程中所不曾使用到
的。
拉里：我们当时正在制定2002年的运营计划草案，而且已经对一些前提假设进行了讨
论。根据当时的情况，在9·11还没有发生的时候，我们就已经预料到航空工业将出现疲软
的局面，所以我们准备通过裁员的方式来降低成本。
9·11之后，航空公司突然陷入危机，仅第四季度的损失就高达40亿美元。由于当时
大批乘客纷纷要求退还票款，所以人们甚至开始怀疑航空工业会陷入全面破产的境地。另一
方面，政府也开始提供一些补助性措施，但当时我们并不知道具体的金额会有多少。与此同
时，航空公司宣称自己2002年的客运量大约只能达到原计划的80％，零件供应行业（也是
航空工业中利润最为丰厚的行业）突然停业——因为航空业已经开始停止定货。
当时摆在我们面前的问题是，如何对2001年第四季度和2002年的情况做出符合实际
的评估。为此，我们收集了大量信息，打了很多电话，并最终得出结论，我们的销售额损失
大约为12亿美元——其中大部分都是在配件市场。国防部方面的定单最早也要到2002年下
半年才能恢复，因为在部队当中，做出采购的决定和实际的采购行为之间总是会有一定的时
间差距。
我们认为商用航空领域会在来年早些时候有一个大的飞跃，因为届时它们的飞行领域
限制将被大大放宽。随着商用喷气式飞机的使用正在变得越来越不方便，我们相信将有越来
越多的人选择购买自己的飞机或者是通过分段使用的方式和别人一起购买喷气式飞机，所以
我们就减小了商用和航空市场配件部门的削减幅度。
在对所有这些因素综合考虑了之后，我们估计自己的收益下降幅度大约为5亿美元。
然后我们讨论如何将公司的运营成本减少5亿美元。鉴于目前的商业环境，希望实现更多的
增长显然是不切实际的，所以我们把收益目标定为2000年的水平。
针对当前销售额下降的形势，我要求相关部门人员拿出一份详细的计划来降低公司运
营成本。一旦大家就此项计划达成共识，我们就将其均摊到四个季度当中。当时有许多人都
认为，由于9·11的影响，公司 2001年第四季度、2002年第一季度和第二季度前半期的盈
利情况都会受到影响，第二季度后半期的时候，情况可能发生较大变化，因为经济恢复水平
在此时可能会呈现出加速度的趋势，但我们并没有把这个因素考虑在计划当中。毕竟，在制
定计划的时候，我们还是应该从最坏的情况打算。
与此同时，航空公司开始要求拖延付款，而我们又必须对它们的要求做出反应。所以
我们要求我们的供应商也能够延长我们的支付期限——通常情况下，我们不会轻易借贷。
经济的疲软会给大多数公司带来不利的影响，对于我们来说，情况也是如此。销售情
况会怎样呢？我们的边际损失将会怎样？有些部门有自己的利润增长目标，那么他们实现这些
目标的代价是怎样的呢？如果想在当前这种经济形势下对销售人员做出较大激励的话，我们
应该采取什么措施呢？怎样提高公司目前的生产力水平呢？数字化程序是否能够在提高生产
力水平方面达到预期的效果？
另一方面，虽然经济形势不景气，但公司有一些领域还是相当有希望的。我将在下面
比较详细地讨论一个例子。这是一种汽车产品，它在全球都有着很大的增长潜力。
在对该种汽车产品的经济前景进行分析的时候，我们主要关注了四个领域。首先，我
们关注了当前的立法形势，因为不同的市场对排放量控制有着不同的要求，所以我们要考虑
这样一个问题：哪些地区的立法会对汽车排放量提出更高的要求？第二，我们关注了宏观经
济环境或世界范围内的GDP增长情况。第三，我们关注了不同地理区域的汽车工业发展的
潜在环境。
第四，我们对世界各地主要的汽车市场欧洲、美国和亚洲进行了具体的分析，因为不
同的市场通常都会有不同的产品需求。我们的产品还会影响燃油效率，所以我们对主要市场
的不同国家在这方面的要求也进行了了解。在分析的过程中，虽然我不会对这些假设进行详
细地了解，但我还是会对所有这些情况进行一番综合考虑，并最终对该产品的市场潜力得出
一个比较符合实际的评估。
比如说，高速的经济发展速度、日趋严格的排放量控制标准，再加上对小型机动车辆
需求的不断增加，这一切都使得中国成为一个具有高度增长潜力的市场。欧洲市场有着良好
的经济基础，但我们所处的市场空间却一直处于平稳状态。
虽然我们已经在北美占有了14％的市场份额，但该市场还是存在着巨大的潜力，如果
能够引入新技术的话，这一市场的增长潜力还是十分诱人的。
我们还对商用机动车辆客户的合并潮流进行了深入的分析。我们对 2001年这些客户所
带给我们的收人情况进行了估计，并对那些能够影响它们的主要情况进行了估计。根据我们
的估计，在未来一段时间内，将有两家主要的竞争对手和我们同时竞争一家主要客户。我们
还对公司产品的增长潜力、产品项目启动情况，以及整个客户基础对我们产品的兴趣变化进
行了分析。
制定运营计划
一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制定运营计划。这项工作
共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制定行动计划，其中包括在短期任务和长期目标
之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制定出应急方案的领域。最后，我们将和所
有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成
自己的任务。
在制定运营计划的时候，第一步就是要确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水
平、市场份额等等（见表9—1）。对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万
别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己
的主要措施。所谓“由外到内”，就是指这些数字必须反应出公司所面临的经济和竞争环境，
它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓‘‘从上到下”，
就是指在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说，首先要考虑整个企业
的情况，然后再把任务具体到各个环节。在实际的运营过程中，有很多企业采取的都是相反
的顺序，它们先让各个部门分别制定出自己的计划，然后再简单地把这些计划拼凑到一起，
这就造成了大量的无用劳动，因为在各部门进行协商的过程中，原先拟订的许多数字都必须
被修改。
通常情况下，公司的财务目标是每股收益。而每股收益又和公司的收入目标（也是公司
的行动计划建立的基础）之间有着非常直接的联系。有些人喜欢随意在去年的数字上增加几
个百分点，而丝毫没有和实际的操作人员讨论可行性。这些人实际上是犯了很大的错误，因
为不经过积极公开的讨论，他们就不可能真正了解很多非常重要的因素：定价策略、客户结
构、产品和销售渠道结构、广告和促销、产品和服务质量及数量、经济形势预测、竞争形势
以及竞争对手可能做出的反应等等。
更为重要的是，讨论的话题还将包括毛利的问题。太多的领导者在谋求增加收入的同
时没有注意到提高或保护自己公司的毛利，而毛利实际上正是公司所有开支的基础。所有的
东西都来自毛利润，如果不能在增加收入的同时增加毛利的话，你就将不得不降低成本。
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拉姆：一家市值100亿美元的公司曾经一度是其所在行业中的顶级巨头，但甚至在9·1l
和来自亚洲的竞争对手进入其市场空间之前，它就已经表现出了衰退的迹象。根据公司财务
人员的预测，公司2002年的收入将下降10亿美元，CEO根据这一前提制定了公司的运营
计划。但在这个过程中，他忽略了毛利润。看了他的计划书以后，一位好友向他指出公司的
毛利下降的幅度甚至还要大于收入的下降幅度：由于整个行业都面临着一种价格压力，公司
的毛利率将由原来的25个百分点下降到20个百分点。这位朋友建议他重新修改自己的计划：
充分考虑到成本生产力改进措施可能带来的影响，将总部的工作人员数量削减为原来的一
半，并把管理团队削减一层。他接受了这些建议，并于一周之内对原来的计划进行了相应的
调整。
* * *
运营计划包括了来年的所有主要项目——营销和销售、生产、职能部门运营、资本开
销等等。在一家从事跨行业经营的大公司里，这些计划都是各业务部门为实现自己的目标而
采取的相应措施。下面我们将谈到霍尼韦尔对9·11事件的应对措施，在这个过程中，我们
将看到该公司是如何对一个具体的汽车产品的生产进行调整的。
拉里：在该产品业务部门经理准备的计划当中，我们看到南美和亚洲市场的增长率将达
到10个百分点以上。然后该计划对每个地区的收入和运营毛利情况，以及实现这一目标所
需要的条件进行了预期。比如说，在亚洲市场，我们计划充分考虑到客户日益增强的环保意
识。我们还打算在中国启动一个新的项目以培养更多新客户，并在全球范围内（以中国为低
成本的供应基地）推动高科技产品的销售。
同时我们还准备在独立配件市场——其主要成员是那些提供替换设备的制造商——采
取行动，因为我们的分析表明，这将是一个利润非常可观的行业空间，而且有着非常巨大的
增长潜力。在启动新项目之前，我们会主要考虑以下几个问题：
◆保证物流供应水平，并提高产品的供货性。
◆每周进行一次业绩评估，进行战术行动规划。
◆ 调整客户订货与我方交货之间的时间间隔，以配合客户和分销商的库存战略。
我们还通过详细分析客户和产品的结构来判断公司的收入水平。在确立每个部门的收
入目标和营业毛利的过程中，我们还进一步确定了哪些因素将增加（或减少）市场对我们产品
的需求量。与此同时，我们还详细研究了公司产品在今后一段时期内价格上的可能变化。结
果表明，由于竞争环境和其客户行业的健康程度的差异，不同市场空间和地理区域的不同部
门对这些问题所给出的答案也都不尽相同。
影响公司收入水平的还有其他因素。比如说，在确定霍尼韦尔2001年度某部门收入目
标的时候，我们就考虑到了该部门所遇到的新的竞争对手以及它所在行业中新近发生的一次
兼并。最终我们得出了这样的结论：该部门所带来的收入增长会被公司另外一个部门所遇到
的平缓需求 （尤其是在北美市场）所抵消。但从总的市场环境来看，我们也可能实现较大的
增长。另外，汇率变动和价格方面的变化也会对最终的数据带来一定影响。
在确定运营毛利目标的时候，我们关注了一些主要的提议，比如说提供新的产品，因
为这样我们就可以提高价格，并因此而增加毛利润。
权衡的艺术
在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多我们在第7章和第8章
谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你
在当前的运营计划中追加�
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