处方药营销实战宝典-第16部分

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　　我们可以将产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去，同时具备一定的专业知识，在交流中能够解答初、中级大夫的提问，对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付，并把问题带回来让专家回答。　　　

　　现在有一种〃市场专员搭台，产品专员唱戏〃的说法。这实际上说的就是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责，产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位，这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。　　　

　　实现销售是产品经理的最终目的　　　

　　实现销售问题是企业经理经常遇到，也是非常让人头疼的事情，不禁要问：〃我去哪找那么多合格的产品经理呢？〃　　　

　　对于这一困惑，业内专家的建议是：企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理（如果这样就会一个都找不到），而要根据自己的需要，打破思维定式，大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位，不要求全，要用其所长。正常的学术推广流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理〃走街串巷〃去实现真正的销售目的。　　　

　　这也就是说，企业没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说，能力评估主要是演讲能力和技巧。　　　

　　某药企有20％～30％的产品经理们有很不错的讲课水平。据观察，这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果，不但带去了企业需要宣传的那部分，还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是：今天讲完课明天医院的处方量就大增，代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。　　　

　　三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬　　　

　　当前，中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游，他不能参与产品的研发工作（当然有些产品本身可能也不具备这个含量）；对下游，对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头，除了派发几张DA纸片，搞几次不伦不类的会议外，几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。　　　

　　究其原因，一共有三：　　　

　　其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封，不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力，高不成低不就，自命清高，脱离群众。　　　

　　其二是企业提供的学习机会少，缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚竞争，在企业呆的时间往往也较长，久而久之都成了企业的〃官僚〃，渐渐地对市场也就缺乏敏感了，更谈不上对区域性政策的合理利用。　　　

　　第三是企业的行销策略保守，销售至上，轻视产品经理的作用和地位，总把市场部的人当成销售二线的兵，认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，忽视了他们对代理商的直接帮助。　　　

　　假如，市场部的人不去谈广告、不去跑协会，那他们似乎就真的不知道他们还能做些什么了。其实，风起云涌的时刻，才是市场人员突显才能和本事的大好机会。　　　

　　企业与代理商优势互补，实现共赢　　　

　　21世纪是知识经济时代，是以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式以及对企业管理、企业营销、代理商经营模式都将产生深刻的影响，影响的显著结果主要表现在企业与代理商所扮演的角色不同。　　　　　　　　　

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第53节：第一章　企业学术推广系统组织构造（12）　　　　　　　　　

　　如果把产品比作是需要运输的货物，那么企业就是那艘承载货物的大船，代理商就是大船上配备的随时卸载货物的快艇。由于各自主要职能的不同，必然导致了企业与代理商对市场把握能力的不同。　　　

　　既然企业是大船，就决定了船上预警系统的完善，要求对航行方向、暴风雨的预测、暗礁的探测必须及时准确，同时企业在终端网络建设、市场开发、人员管理、公共关系、品牌建设、市场分析、专家平台建设、学术推广等方面对市场的把握能力是不同的，并依次增强，企业的地位就决定它在大的方面必须发挥它的重要性，要完成市场分析，做出战略决策，为产品的销售提供政策上的服务。相比之下，作为快艇的代理商对市场的把握能力则是截然相反的，它是把船上货物分销出去的载体，它更注重是营销队伍的建设、终端网络的开发，要实现商品的归属性，体现商品的价值。　　　

　　在对市场的把握能力上，企业和代理商各在至关重要的极端方向把持着关键的作用，然而却很少有人将之有效的结合，出于各自的优势不同，可以将其形成一个双方合作的切入点。代理商是市场信号的最快最直接的接受者，但是对市场的掌控能力有限，企业对市场销量的反应不如代理商及时，不过在市场策略应对能力上却要远强于代理商。如果企业和代理商都能认清自己的优势和不足，并实现优势互补，那么双方都是最后的赢家。　　　

　　一个企业只要步入学术推广的天地，就注定了要走一条比较复杂、艰辛的征途，文字活儿堆积如山，大量的市场活动需要人员去实践，市场竞争的白热化也加剧了企业营销的难度，提高了营销的成本。企业间比拼的是团体的智慧，团体智慧的爆发点来自市场部这些产品经理的集成效应，过去销售人员那些简单的推销方式正在被终结，取而代之的是以产品经理为核心、多位一体推拉结合的销售时代的到来。　　　

　　代理制下，企业的强音发自组织推广的力度，代理商对企业的依赖和忠诚来自企业的服务效果。产品经理真正需要对接的客户有两个层面：一是代理商，一是目标医院的医生。这是工作考核的主要内容，也是产品经理的工作定位和取向。　　　

　　作为企业，应该对这种形式下的销售矩阵进行调整，让市场部与销售部互为犄角，扩充市场部人员，使企业提供的服务及时覆盖所有终端。　　　　　　　　　　

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第54节：第二章　学术推广队伍建设（1）　　　　　　　　　

　　第二章　学术推广队伍建设　　　

　　在处方药营销市场竞争日趋激烈的情况下，保持销售额的持续攀升，既是一线学术推广团队人员的期望，也是医药企业最为关心的一个问题。　　　

　　可以说产品力的重心是技术层次，营销力的重心是营销模式的复制能力。销售精英就是团队中的销量支撑性人物，相当于冷兵器时代的个人英雄，依靠一群一线临床销售精英构建的销售队伍没有持续性，企业的市场基础是脆弱的，因为它不是建立在企业的品质品牌上，而是建立在这些销售精英的个人关系和能力上。　　　

　　市场形势的变化以及行业竞争的加剧，都迫切要求医药企业必须建立一支优秀的学术推广队伍，才能以积极的心态适应变革，沉着应对市场的挑战。　　　

　　企业的专业首先体现到人员是否专业，专业化推广必须有专业化的团队组成。市场对于企业的理解不再局限于某个人的表达，而是基于对企业全面的认识，对企业组织的认可，对企业组织行为的依赖。　　　

　　学术推广队伍一般由这样的几类人组成；产品概念策划者、产品推广规划者、产品知识讲解者、推广活动组织者和市场执行监督者。企业能力较强，通常会学习外企的相关模式，将这几类人整合成两种到三种类别，如产品经理包揽学术构成、市场销售人员包揽常规推广部分。　　　

　　第1节　人员招聘　　　

　　招聘活动的形式通常较为简单，但是要想使其效果达到一定境界，就必须确立明确的招聘理念和用人指导思想，只有这样，才能保证招聘活动的质量，才能完成招聘工作的实际任务。　　　

　　1。　招聘活动，须持理念　　　

　　任何一个企业，都是由人组合而成，企业最终的竞争就是人才的竞争。学术推广队伍强大，企业的药品营销才强势，营销人员的专业化程度高，企业的推广方案实施才有了保障。对于专业化队员的招聘相对而言要比招收普通销售人员的条件更为苛刻。下面的案例可见一斑。　　　

　　外企为了招聘到适合推广技术含量较高产品的员工时，不仅要看应聘者的文凭、职业资格证书和工作经验，进行必要的笔试，而且还要出一些怪题对应聘者进行面试，以便掌握应聘者某些方面的素质情况。这里举一些实例供应聘者参考，以便到外企面试遇到类似怪题时，能胸有成竹，应对自如，免得因摸不清意图，措手不及而被淘汰。　　　

　　分拣跳棋子　　　

　　有的外企在招收员工时，为测试应聘者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子，要求其在一分钟内挑出混杂在一起的5种颜色的跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间内没有按要求完成，即被淘汰。　　　

　　看图说话　　　

　　外企招聘员工，需测试应聘者的反应能力。有的外企在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器等，在应聘者面前按一定的速度移动，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。　　　

　　分蛋糕　　　

　　有一家外企招聘员工面试时。出了这样一道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。面对这样的怪题，有些应聘者绞尽脑汁也无法分成；而有些应聘者却感到此题实际很简单，把切成的8份蛋糕先拿出7份分给7人，剩下的1份连蛋糕盒一起分给第8个人。应聘者的创造思维能力这就显而易见了。　　　　

　　冒着烈日长跑　　　

　　这项测试考验的是应聘者意志、吃苦耐劳精神，常是外企招聘面试要出的题。有一家外企从应届技校毕业生中招一批员工，面试时，要求应聘者冒着烈日，跑到近效的一座山再返回。测试结果，有的应聘者投机取巧，未跑到目的地就返回；有的应聘者虽跑到目的地，但在返回途中搭乘出租车；也有的应聘者按规定跑到目的地后再跑回。外企公布录取名单时，前两种人榜上无名，后一种人被录用为员工。　　　　

　　雨中打伞　　　

　　〃雨中打伞〃的测试考验的是应聘者的团结协作精神。因此，一家外企招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：其中，一部分有伞应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；一部分无伞应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有一部分有伞应聘者却只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者则被录用。　　　　

　　谈观后感　　　

　　一些外企，在招聘员工时，通常会组织应聘者先参观本企业。然后，要求应聘者谈观后感。测试中，有的应聘者没有任何感想，有的对企业赞不绝口；而有的应聘者，则能对本企业不足之外提出意见，并提出改进的建议。显然，后一种应聘者更关心企业的发展，具有较强的事业心和责任感，因而受到外企的欢迎。　　　

　　因为岗位职能而选拔员工，找到的员工是入公司前就具备了学习的潜力，能力与岗位的匹配，使企业工作效率稳定而有序。　　　

　　2。　招聘途径　　　

　　医药企业人员招聘的途径分内部选拔外部招聘两种方式，具体内容如下：　　　

　　内部提升。　　　

　　内部提升是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来充实企业中的各种空缺职位。这样做可以使员工有发展的机会，以更大的热情去投入到工作中去。公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能比较快的适应新的工作，更有利于工作的完成。　　　

　　工作调换。　　　

　　工作调换又〃平调〃，即在员工职务没有变化的情况下，根据公司需要，对员工进行合理的岗位调换，比如从销售部门经理调任为营销部经理。这种做法不但填补了空缺岗位，而且对员工的个人发展而言，有机会了解企业内部其他岗位上的工作，可以为以后升职做好准备。　　　　　　　　　

◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇　　

第55节：第二章　学术推广队伍建设（2）　　　　　　　　　

　　工作轮换。　　　

　　工作轮换是指在两个部门以上的有计划地进行工作岗位的替换。这样的做法有利于促进雇员对企业不同部门的了解，加深对整个企业的运作形成一个完整的概念；使员工的解决问题能力和决策能力更具有整体性，也使员工对自己的有更深的理解。　　　

　　人员招聘　优点　缺点　　　

　　内　　　

　　部　　　

　　选　　　

　　拔　a。对企业内部的员工了解全面，选择准确性较高；　　　

　　b。企业员工对企业也比较了解，能够更快的适应工作；　　　

　　c。内部招聘对员工是一种鼓励，可以激发员工对工作的进取心；　　　

　　d。相对外聘人员来说，费用较低。　　　

　　　a。有限的人员提升，可能会使落选者产生不满的情绪，出现一些员工之间的矛盾；　　　

　　b。企业无法得到外界的人员的经营思想，不容易产生创新的思想，阻碍企业的发展；　　　

　　c。内部招聘的员工可能很适合企业，但是不一定适合职位。　　　

　　外　　　

　　部　　　

　　招　　　

　　聘　a。为企业带来鲜活的力量。来自外部的候选人，将展现不同于企业的观念与技术，没有太多的条框束缚，可以放开手脚做事，为企业带来更多的创新机会。　　　

　　b。有利于缓减企业内部紧张的竞争气氛。可避免组织内部没有提拔到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。　　　

　　c。广泛的人才来源，使企业招聘到一流的人才。　　　

　　d。从外部招聘有经验的合适人才，可是为企业节省培训的开支，并且可以及时承担空缺职位的工作。　a。外聘人员可能对组织的流程不熟悉，需要有一个了解熟悉的过程。　　　

　　b。如果组织没有及时发现并任用组织内部有能力的员工，有可能对员工的积极性造成打击。　　　

　　c。组织对外聘人员的情况缺乏深入了解。由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。　　　

　　（二）外部招聘　　　

　　1。广告招聘　　　

　　招聘广告可以通过专业医学杂志、报纸和电视等途径发布。运用广告招聘的方法可以比较容易的从劳力市场招聘到企业所需的人才，但需要将有关工作的性质、要求，雇员应该具备的资格等信息明确地表示出来，保证内容的真实性。　　　

　　2。企业员工引荐　　　

　　企业员工引荐是指请企业员工向企业或组织推荐潜在的申请人。这种方法省时又省钱，并能够