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敏捷无敌-第13部分
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第9章 没有规矩，不成方圆（3）
阿捷点了点头，“是啊！这是我们实施Scrum以来出现的一个新问题，以前有大块的时间用于Coding，所以Review也不会像现在这么急，所以需要大家发表一下意见，看看我们有没有什么好的办法。”
“在做Sprint计划的时候，针对每个需要Review的文档或者代码，给需要Review的每个人都预留出来一定的Review时间，这样大家应该就不会紧张了。”小宝说道。
“让别人Review的时候，应该给出最晚回复时间，要不然别人也不知道紧迫性。”
“被邀请Review的人，如果不能及时Review，应该提前告诉对方。”
“最好是做一个邮件模板，把需要Review的内容，如文档或者代码的存储位置、修改原因、最迟答复时间等，都放在里面，这样信息集中。”
大家七嘴八舌地提着建议，看来这个问题还是比较容易解决的。
“好，那我们就按照上面大家提的意见试验一段时间。”阿捷总结道。
“还有一个非常关键的问题，就是关于Burndown Chart的。大家都知道，想让这个Burndown Chart反映出我们项目的真实状况的话，那我们每天对每个任务剩余工作量的估计，就应该准确及时。可我发现，有时候我们中总有人忘记更新，譬如在 Daily Standup Meeting上说某个任务已经完成了，但看Sprint Backlog，该任务的状态还是In Progress，还有一定的剩余时间。”
“呵呵，这好办，忘记更新的接着罚款。”阿紫这个CFO时时不忘增加收入的机会。
“有时候也不是故意不更新的，一忙就忘记了。”小宝好像不更新的次数最多，赶紧出来解释。
“要不这么着吧，我们就留三次免罚机会吧。”阿捷建议。
“每个人三次？总共才三个礼拜的Sprint，这样下来还是不能反映实际状况。”大民立刻表示反对。
“就是就是！”阿朱也表示赞同大民的意见，“要不然，咱们就给整个Team留三次免罚机会，如何？”
“这个方法可以，跟100米赛跑的规则差不多，虽然不太公平，但可行。”大民表示赞同，小宝、阿紫等人也都没有异议。
“好！这个问题也有解决方案了，看看大家，谁还有啥建议？或者还有哪里需要改进？”
大家一片沉默，看来都没有什么话题了。
“好！我们今天的成果还是挺丰富的，我下去整理一下，把我们今天讨论的这些东西跟以前的总结到一起，形成咱们自己的Scrum Rule！那今天就到这！”
大家边走边聊，陆陆续续走出“桃花岛”。
阿紫说：“大家觉得我们下次Team Building去哪里玩比较好？”
“我提议去打真人CS，非周末的时候，平均每人100多些。”阿捷这个CS迷，本性不改。
“我觉得去爬爬香山也不错，好久没去了！”阿朱提议。
“去后海吧！先划船，然后泡吧、杀人！”大民这个*分子，每次的提议都很奢侈。
小宝插了一句：“去打Golf吧，我都建议了好几次了！”
“好啊！好啊……你请客我们就去！”阿紫开始起哄。
大家吵吵呼呼地回到格子间，引来其他Team的一阵侧目。阿捷这个团队的传统一直就是这样，人不多，但每次开会都能听到他们的笑声。
回来的路上，阿捷顺路到产品经理李沙那里，讨论了一下关于Product Backlog条目更改的问题。让阿捷没有想到的是，李沙认为这个问题根本不是问题，只要大家添加新条目的时候，利用ScrumWorks工具软件里面的主题功能，对每个新条目施加一个“Not Reviewed”的主题即可，这样李沙就知道这些新条目了。但是，李沙还是重复强调，对于其他已经存在的Backlog条目，一定不能修改，特别是先后顺序。
阿捷回来重新整理了一下Scrum Rule； 然后分发给大家。
1．每日站立例会迟到，罚款￥5。
2．对于未及时更新任务状态和剩余工作量的，整个Team留三次免罚机会，以后再有人违反，则罚款￥5。
3．对于Sprint计划会议、演示会议和回顾会议，迟到超过3分钟，罚款￥5。
4．进行任务细分时，每个任务估算最大不能超过18小时（三个工作日）。
5．在Sprint计划会议上，认领了一项任务的人，可以对该任务估算做出不超过50％的调整。
6．对于复杂任务的估算和分解，采用“DELPHI”方法。
7．每个人都可以添加新的Product Backlog条目； 但必须标示为“Not Reviewed”，以方便Product Owner审议。
8．为提高Sprint回顾会议的效率，在Sprint回顾会议之前，每个人应该给出“我们做得好的地方、需要改进的地方”。
9．在Sprint计划会议上，我们应该预留10％的估算时间作为缓冲，以应对突发事件。
10．在Sprint计划会议上，我们应该进行关键路径、风险、外部依赖的分析。
11．对于Review，发出Review的人必须给出截止日期，参与Review的人，必须在截止日期前给出答复。
第10章 持续集成（1）
Nothing in the world is difficult for one who sets his mind to it。
世上无难事，只怕有心人。
——吴承恩《西游记》
“目标管理（MBO）”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。Agile公司作为美国最大的通信公司之一，也毫不例外地采用了这一管理实践。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为如下所述。
1．重视人的因素
目标管理是一种参与的、*的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2．建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3．重视成果
目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
阿捷觉得MBO跟Scrum在思想上是相通的，所以对这个管理方法具有无比的好感。在Agile公司，目标管理有固定的一套程序或过程。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。为了更好地检查目标完成情况，上级和下级要定期会晤，讨论进展和问题，在Agile公司，这种定期会晤称为“One to One Meeting”，是经理跟员工一对一的会议。
阿捷自从接管TD这个团队后，跟员工制定并讨论MBO，已成了他每个季度的必修课。因为团队正在实施Scrum，阿捷给阿朱设定的目标之一就是“如何做到测试的敏捷化”。
第10章 持续集成（2）
阿捷率先开头：“我们之前也做过几轮MBO的One to One了，你对这个会议本身有什么建议吗？”
“嗯”，阿朱略微沉思了一下，“Review要及时，目标设定要随时调整。其实我对以年为跨度的Objective Setting和Performance Review的最大困惑就在于两者的严重脱节。”
“哦？”阿捷示意阿朱继续。
“实际上，这样长跨度的目标设定，更倾向于一个Career Plan而不是Objective Plan。而拿一个Career Plan作为年终Performance Review的依据，似乎不怎么合理。”
“嗯”，其实阿捷也有同感，之前几年，都是袁朗跟阿捷One to One的，最终都沦为了形式，阿捷也准备做些改变。不过阿捷还是鼓励阿朱说下去，“你觉得应该怎么变化更好些？”
“我是这么想的，我们实施敏捷开发有一段时间了，一个Sprint的周期基本是3个礼拜左右，那么我们每人的短期目标完全可以跟每个Sprint结合起来。因为每个Sprint的目标都很明确，再落实到每个人头上就会非常实际。但这样，就得加强Review的频率，以及时调整目标。”
“你的意思是说我们把每个季度一次的One to One，改成每个月一次？”
“对！”
“嗯，你说得非常有道理，我也有同感。可以把每年的Objective Setting，作为员工个人的Development Plan。怎么样？”
“不知道别的员工怎么想，我觉得这样做，会更有价值。只不过，你就得多花些时间在这上面了。”阿朱笑着说。
“这倒没关系！关心并帮助每个员工向前发展，本来就是我的责任。我会再做一个调查，了解一下其他人的看法。你今天提出来，非常好！”阿捷抬头看了一下墙上的表，还有半个小时的时间，得赶紧讨论这次的主题了。“我们接下来看看我们上次提到的敏捷测试，你有什么最新进展吗？”
“我这几天思考了一下，我觉得我们的项目有必要采用XP的持续集成。”阿朱针对自己的“敏捷测试”目标，提出了自己的想法。
“为什么要持续集成？”阿捷问。
“你看，我们现在的开发模式是项目一开始就划分模块，然后等所有的代码都开发完成之后再集成到一起进行测试，随着软件需求越来越复杂，软件已经不能简单地通过划分模块的方式来开发，需要项目内部互相合作，划分模块这种传统的模式的弊端也越来越明显，由于很多 Bug 在项目的早期就存在，到最后集成的时候才发现问题，我们测试人员需要在集成阶段帮助开发人员花费大量的时间来寻找Bug 的根源，加上软件的复杂性，问题的根源很难定位，甚至出现不得不调整底层架构的情况！”
“是啊，所以好多团队在这个阶段的除虫会议（Bug Meeting）特别多，会议的内容基本上都是讨论Bug 是怎么产生的，最后往往发展为不同模块的负责人互相推诿责任。”
“通过持续集成，可以有效地解决这个问题。”
“具体该怎么做呢？”阿捷拿起笔，准备记录。
“你看我们的开发、测试流程：当任何一个人修改代码后，首先运行单元测试；通过后，提交代码；构建产品；把它放在模拟的产品运行环境下，进行测试；遇到问题，进行修正并重复上述过程。我们需要首先让上述过程自动化。”
“嗯，这样肯定可以大幅提高开发测试效率。”阿捷表示赞同，并示意她继续讲下去。 txt小说上传分享
第10章 持续集成（3）
“我觉得需要做这样几件事情：编译自动化、单元测试自动化，再加上自动打安装包、自动部署到测试环境，并进行功能测试、性能测试！”
“我觉得还有必要加上一条，自动统计测试结果，并通过邮件发送给相关的人。有了这样的一个框架，你们测试人员就可以从一些烦琐的手工工作中解放出来，做真正有意义的事情了。”
“嗯，有道理。”
“看来关键是如何实现完全的自动化，从读取源代码、编译、连接、测试，整个创建过程都应该自动完成。对于一次成功的创建，我们要做到在这个自动化过程中的每一步都不能出错。”
“这么一来，也就不需要专人做Build Manager了！我总算解放了 。”阿朱对这个想法的实施，肯定已经神往很久了。
“嗯，具体的工作是不需要你亲自动手了，但是策略性的东西，还得你把关。譬如软件配置管理（SCM）、分支/合并策略、软件发布通知（Release Notes）等。”
“这些工作不需要经常做的。我会搞好的。”阿朱笑着说。
“不过，上述所说的持续集成过程，实际上要求开发过程也要有对应的改变，譬如自动单元测试那块，应该由开发人员负责。”
“对，因为这不再是传统的编译和连接那么简单，属于自测试的范畴。自测试的代码是开发人员提交源码的时候同时提交的，是针对源码的单元测试，将所有的这些自测试代码整合到一起形成测试集，在所有的最新的源码通过编译和连接之后，还必须通过这个测试集的测试，才能算是一次成功的创建。”
“这好像就是McConnell 提出的‘冒烟测试’吧。”阿捷突然想起了前几天看过的一篇文章。
“对！这种测试的主要目的是为了验证创建的正确性。在持续集成里面，这叫做集成验收测试——Build Verify Test，简称 BVT。我们测试人员按理不会感受到 BVT 的存在，我们只针对成功的创建进行测试，如功能测试。”
“嗯，这块我会跟大民、小宝他们说的，让他们去实现。”
“那我和阿紫负责其他部分的测试框架。”
“我还有一个问题，持续集成和日创建有什么关系？二者是不是就是一个东西？”阿捷绝对不会放过任何一个学习的机会。
“有些不同。
持续集成强调了集成频率，和日创建相比，持续集成显得更加频繁，目前业界推荐的最佳实践是每一个小时就集成一次。
持续集成强调及时反馈，日创建的目的是得到一个可以使用的稳定的发布版本，而持续集成强调的是集成失败之后向开发人员提供快速的反馈，当然成功创建的结果也是得到稳定的版本。
日创建并没有强调开发人员提交（check in）源码的频率，而持续集成鼓励并支持开发人员尽快提交对源码的修改并得到尽快的反馈。
“噢，重点就是‘频率’和‘反馈’两个方面。”阿捷若有所思。
“对！持续集成有一个与直觉相悖的基本要点，那就是‘经常性的集成比偶尔集成要好’。对于持续集成来说，集成越频繁，效果越好 ，如果集成不是经常进行的，少于每天一次，那么�
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