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做加法 做减法-第2部分
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理的理念应是追根究底，止于至善。
——王永庆
二、做久、做大和做强（1）
一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。
一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”
于是，乌鸦们孵卵也用去整整30天。
一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”
于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。中国的企业有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的企业如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的企业及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的“乌鸦”。正确认识自己的能力，知道自己能做什么、不能做什么，这样才不会陷入困境。
中国的“哈姆雷特”们的痛苦——做大还是做强，这是个问题！
“做大还是做强？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。在国际市场压力下，我国企业一直有做大情结，为做大而做大，盲目扩张。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁！也就是说，每天开店55家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。
“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，强鱼吃弱鱼。”这是个被很多企业家认同的商业规则。因此很多公司都想做快鱼，做大鱼，做强鱼。因为小，就渴望变大变强，这是一个自然的规律。但是很多企业在短时间内完成从小到大后，并没能随之变强，生存能力并没有随之增加。因此，很多公司在一夜之间崩塌。
辉煌一时的“烧鹅仔”，一度在全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，然最终的结果是一败涂地。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到失败的原因时说：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”
1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额3600万元。
2000年，学生创业高潮期间。在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志对“快鱼吃慢鱼”理论发表了不同的声音。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，有的甚至讥讽柳传志“廉颇老矣”，不适应网络时代和“新经济”的要求，该休息了。而如今，联想依旧，那些学生创业团队却已踪影难觅。
速度、效益加上健康才能支撑一个公司的持续增长。惠普公司的核心管理理念就是：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。想一想，还有多少连钱都不赚的企业呢？
从战略层面上来说，企业该做什么，不该做什么，核心是选择，选择的难点是放弃。面对市场的诱惑、利润的诱惑，想做的很多，敢于放下很难。
从产品层面上来说，市场是巨大而充满潜力的，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需要。只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们某一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。如果产品线太长、产品结构太复杂，就会陷入产品的泥潭。
著名精细化管理专家汪中求先生说过：盲目的做加法是不自信的表现。我们要极大程度地满足市场的需求，但是无法满足所有客户的所有需求。认真地做好一个特定的市场，满足某一类特定客户的某一特别需求就是极大的成功。
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二、做久、做大和做强（2）
而在生产上，为了维持庞大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，维持大规模要求更多的原料和产成品库存，造成流动资金匮乏；遇到经济周期波动，或产业调整、或行业格局大变动的时候，庞大的固定资产成为负担。体积庞大的机构很难做出及时调整，跟不上步伐，陷入困境。从而导致管理低效率、产品低价格、业绩低收益和运营成本高、资产负债高、经营风险高这三低和三高现象。
一味“求大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大，但企业必须认识到做强才是根本。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。
大不等于强
长虹曾经占据彩电行业35％的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是沪市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50％市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不升反降，降到不足30％，赢利水平更是一落千丈，从绩优股跌进巨亏股的行列。
冰箱四大巨头之一的美菱，曾经雄心勃勃地扩大再生产。然而，引进的意大利滚筒洗衣机生产线至今没派上用场，全新投资建成的生产空调的厂房如今仍在闲置，生产的热水器、VCD、小家电等在市场上难觅踪影。
TCL曾是彩电的巨头。1997年，李东生按下了进军信息产业的“核按钮”之后，3年多的时间，在花费了6个亿前期投资之后，TCL在信息产业上几乎“全军覆没”。2001年亏损4000多万元，很多项目血本无归。如今不但彩电市场份额下滑，洗衣机、冰箱、移动通讯等在市场上的表现亦乏善可陈。
空调行业的老大春兰更是在迅速做大做强的思想下，向彩电、洗衣机、冰箱、摩托车、汽车等产业全线进军，然而如今这些产品都只是占据了局部市场。很难说这样的企业还能够支撑多久，更不用说它的“世界500强”之梦。
联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑其实现目标时，强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业。四处碰壁之后，果断收缩，才及时止损。在“大”与“强”的选择上，很多企业的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。但由于缺乏战略上的科学安排，这种期望往往落空。
其实，从企业发展角度来讲，做强才是根本，做大不过是做强的多种途径之一。一个企业最终能否做大，要受很多条件制约。而一个强大的企业，必然会逐步发展到比较合适的规模。至于这个规模有多大，是由企业所在的行业特性以及企业本身在行业中的地位所决定的。
国资委主任李荣融曾说过：虽然近两年来中央企业无论在销售收入还是利润等各方面都取得了长足发展，一批企业竞争力有了较大提高。但要切实提高企业可持续发展能力，做大虽重要，做强更关键。
作为企业，只有一步一个脚印，把握规律，才能最终取得成功。不去努力做实实在在的基础工作，反而会失去发展良机。
做久、做大和做强的统一
企业的成长应当是做久、做大和做强三个过程的统一。
其中，做久是企业成长首要的和根本的目标，即实现基业长青的目的，做大是企业成长过程中的外在变化，而做强则是企业内在的质的变化。
因此，在企业成长过程中，做大必须以做强为基础，脱离做强片面追求做大，即使取得一时的成功，也是建在沙滩上的城堡，最终会分崩离析。只有把做大和做强结合起来，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的目标。
企业的成长，规模大小并不是问题的实质。现在大多数企业看重市场份额以及行业地位，热衷把企业做大，但忽略了一个重要的商业规则：提高赢利水平才是企业发展的终极目标，做大只不过是手段。
二、做久、做大和做强（3）
企业成长的实质是不断提升企业的核心竞争力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现从小到大的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了做大而做大，而应当将提升企业的核心竞争力作为根本目标。
对于真正的企业家来说，脚踏实地地做好主导产业，扎扎实实地打好基础，更能体现企业家精神。迅速做大做强只能是一句励志的口号，而不应该是企业战略。
我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。
——包玉刚
三、核心竞争力与核心业务（1）
企业家要有所为有所不为，知进知退，使有限的资源聚集于核心业务，才能做强、做大、做久。遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退——不做什么，往往比确定进——做什么更重要、更需要智慧。
按照郎咸平教授的统计，在世界500强靠前的企业中，多元化经营的公司只有通用一家，其他都是专注做自己的核心产业。
另据统计数据表明，20世纪70年代，美国一个大企业进入的行业是43个。到了90年代，一个大企业进入的行业只有12个，进入的行业越来越少。
杰克·韦尔奇说过，我对通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。
核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。
反观国内，很多企业选择的是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。
在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，就拿最典型的来说，中国有巨人，韩国有大宇。
巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。
韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而其经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性。这样企业不垮才是奇迹。
企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品——形成核心竞争力——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。
遗憾的是，许多的中国企业并没有注意到这一点，而是将偶然的成功看做是必然。在无所不能的幻觉下，盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。前车之鉴
从1987年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。
“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
春都牌火腿肠和春都牌妇科药
春都的前身是洛阳肉联厂。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场。在众多肉联厂哀叹之际，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
当时，春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景。“会跳舞的火腿肠”上下翻飞，迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模和实力都在迅速变大。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
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三、核心竞争力与核心业务（2）
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，带动一方经济的发展。
1993年8月，春都进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。
资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。
1994年下半年，春都集团聘请的顾问提出走多元化之路，以形成春都新的经济增长点。一时间，扩张、兼并、追求规模效益成为春都发展的“关键词”。
春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆###食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，一时发展神速。
这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散，主业优势丧失殆尽，给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元。
此时春都年利润仅有15亿，只能大量举债。
春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
最致命的错误是，春都在进行多元化的扩张时，恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。
此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近
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