我要当老板-第11部分

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　　三是固定资本投资规模，这关系到更多的方面。
　　国家根据这几个指标，把复杂的经济运行，控制得简单有效。
　　如何发现全局问题
　　如果公司的总部，肩负着宏观、微观管理兼顾的重任，管理着几十个分支机构，产品遍布全国各地城乡，如何对销售进行全局性的管理呢？
　　我觉得应该“看报表判断异常，走市场提出对策”。
　　报表有三类。
　　一是动态分析。
　　（　1　）比如说销量，用环比及同比指数，即与去年同期、上月或上一考核期相比，销量是升还是降，升多少奖励（涨不停板，奖不封顶），跌多少处罚（跌停板负责人要“下课”）。
　　（　2　）如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了则奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。
　　二是结构分析。
　　比如商场超市、药店渠道销量（费用）各占多少比例，中心城市与周边地区各占多少比例，各产品、各品种占总销量的多少比例，广告媒体、地面促销费用各占多少比例。
　　通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中使用在起量的季节、起量的市场，这是二八原则。
　　通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来，把团购搞起来，寻找增长点，这是木桶原理。
　　三是排序分析。
　　（　1　）用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。
　　（　2　）用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。
　　排序是考核的重要依据，除了奖惩，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名无关奖惩，但是排在前面的脸上有光，排在后面的无地自容。
　　只看报表还不行，报表是果，因在哪里？
　　对因的判断就要靠思想了。
　　正确的思想从哪里来？
　　市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。
　　比如公司三令五申要实施的策略，原来到了某县某镇变成这个样了；某个我们宝贝得不得了、苦思冥想的好策划，原来竞争对手三年前就干开了，只不过是人家实力小，动静不大。
　　看似平常的事，如争取大卖场好的陈列位置；开发有价值的周边客户；处理有预谋的投诉等，有大量的、丰富的、来自基层的发明创造，值得我们去发掘、总结、推广！
　　以上营销管理案例，给出了两个重要的找出全局性决策问题的方法：
　　看报表，走现场。
　　报表，会让你快速找到雄伟壮观的千里之堤下的蚁穴，会让你迅即发现金碧辉煌的殿堂下的火药桶。
　　如果说数学是科学的灵魂，那么报表就是经营活动的灵魂。
　　一个不会看报表的老板，等于丢了“魂”！
　　一定要重视报表，用看小说的心情看报表
　　报表让我们看到前一段经营管理的结果。
　　在业内有句俗话：
　　会计是商业的语言，统计是决策的耳目。　电子书　分享网站

决策，老板管事的基本功之一（2）
意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等；而决策也越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要。
　　而统计的主要表现形式和分析结果就是报表。
　　四野的老同志回忆，每次大战前，*都要把自己关在一个屋子里，趴在地图前念念有词，反复计算敌我双方的各种数据对比：兵力啦、武器装备啦、距离啦、运兵速度啦，等等。如果他不动声色地开门出来，召集开会了，那就意味着：胸有成竹了。
　　市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。
　　微软前中国区总裁吴士宏女士，以前是个医院的护士，后来自学大专外语，她谈到自己迅速成长为跨国公司总裁的秘诀之一就是“用看小说的心情看报表”！
　　地图，是对地形的抽象，为指挥员系统思考、运筹帷幄提供了可视的浓缩载体。报表，是对错综复杂的经营管理活动的抽象，有了报表，我们一眼就看穿了很多问题的表象。
　　我自己走市场，一般先不听大区经理们汇报。因为搞营销的人口才都很好。他们都会把对自己有利的，能体现自己功劳的，浓墨重彩；对做得不好的，对自己不利的，轻描淡写，一句带过。
　　我会不动声色地打断他们，问几个重要的数据，这些数据基本涵盖了他们的主要工作，这些工作达标了，别的都是细枝末节。
　　战略，需要高度的抽象，高度的简约，最好是一句话，几个字能讲清楚，如同当年毛主席所说的那样：“我们目前的战略就是，打过长江去！”
　　战术，需要全息的论证，细节决定成败，所以，现场的灵感非常关键。
　　1。　如何设计报表？
　　报表有用来作进度分析的，有用来作结构分析的，有用来作对比分析的。
　　目前来说，一家中等的公司，报表体系一般都比较完善，在一个特定的时期，为了一个特别的目的，你可以自己设计一些专门的临时报表。
　　你先把要掌握的问题分成几个小问题，然后列出纵横两个维度的科目，一张实用的报表就设计出来了。
　　2。　如何使用报表？
　　使用报表是“管事”　的人和“做事”　的人的重要区别之一。
　　如果你是初次管事，一定要适应这一变化，要过这一关。
　　当你每次讲话，都带有报表上的数据时，别人就对你刮目相看了，以前和你同一级别的人，慢慢也对你从不服气变为默认了。
　　以前很多民营企业没有使用报表的习惯，现在管理活动复杂了，报表的作用就体现出来了。
　　使用报表的主要目的，是为了发现问题。
　　发现问题的窍门，就是看“异常数据”。异常的对立面，是正常。
　　你想发现“异常”，首先你得知道什么是“正常”！
　　所以，平时对各个指标的正常历史数据，要烂熟于心才行。
　　而要做到这一点，就要像吴女士一样，经常“用看小说的心情看报表”！
　　有问题就要解决，解决的前提是找出问题的原因。
　　除了侧面了解情况，对一些重大的问题，为了掌握第一手材料，我们还要“直击现场”。
　　一定要亲临市场，用走亲戚的心情走市场
　　走市场，让我们发现造成报表异常的现实原因。
　　也许现代人走亲戚没有我们小时候那么兴奋，因为那时走亲戚，意味着有新衣服穿，去外婆家的话，还有鸡蛋吃。
　　用走亲戚的心情走市场，去发现报表背后的“故事”。就是说我们怀着收获快乐、解决问题的心情，去走现场。这与市场专员去现场发现问题又不太一样。　电子书　分享网站

决策，老板管事的基本功之一（3）
哪些问题需要我们去现场呢？
　　我们又以快速消费品企业为例。
　　1。　某地市场进度失常。
　　如果销售考核的计划完成情况的报表出来了，你设一个“跌停板”的警戒线，比如：下降10％是红线，那么过了红线的，你就要“御驾亲征”去查看一番了。
　　通常从这几方面去找销售量下降的原因：
　　（　1　）经销商的原因。
　　当月销售量下降大，首先是经销商不打款，顺着这条线索往下找，可以发现一些深层次的原因。
　　比如：有可能是经销商资金短缺，这时候就要鼓励他想办法融资，以保证正常运转；有可能他碰到一些实际的困难，这时候要力所能及地帮他一把。
　　也可能是他转变了品项的经销重点，你就要善意地对他提出警告，暗示他你可能要另找经销商。
　　如果他开始转行要搞餐馆或开工厂了，你趁早要找到接班的新客户。
　　（　2　）营销员的原因。
　　如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和你自己的观察，你要找一下是不是自己厂家派出的营销员的原因。
　　比如说，他和经销商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懒，管理不力，你就要处罚他。如果是他兼职干别的或另有所图，更要及时处理。
　　（　3　）竞争对手的原因。
　　如果以上几个方面都不是，要看看有没有强势的竞争对手杀进市场。
　　很多对手总是先在某一个局部市场发起冲击，你越早发现，在其他地区布置战略防御计划就越主动。
　　（　4　）消费者的原因。
　　这也是最可怕的原因，比如市场购买力下降，那么市场不景气会持续相当长的时间。像现在金融危机，估计市场要一两年才能复苏。
　　如果是市场有更新换代的产品出现，那么要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。
　　2。　排名有变化。
　　不要小看排行榜的作用。
　　同样，你也设立一个名次下降的预警线。
　　比如：名次下降两位以上或者连续三次都排在最后，就及时报警！
　　对于名次下降，除了找原因，使用末位淘汰制，是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久，市场越成熟，这个办法越有效。
　　3。　市场格局有变化。
　　我们可以把市场分为四种类型：
　　稳定的市场，上升的市场，下降的市场，空白的市场。
　　如果是稳定的市场变成下滑的市场，连续三个月下滑的话，你一定要去找原因。如果是大面积、全局性的下滑，你就要伤脑筋了！
　　走市场有几个必去的地方：
　　（　1　）批发市场。
　　虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格，决定着产品的利润空间。如果价格体系有问题，则商业网的稳定就有问题。
　　（　2　）最好、最大的卖场。
　　在这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段的表演。促销的策划，是竞争的幕后最专业、最辛苦的创造活动。
　　而一个活动，不管它在背后策划多久，最终要在市场终端展示出来。
　　它一展示出来，辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半个小时就学会了。当然，是否要模仿去用它，让它效用降低，或反其道而行之，去针对性打击它，是另外一回事。
　　（　3　）经销商的仓库。
　　以前有句话，叫做不看仓库，等于不看市场。为什么这么说呢？
　　库存，是最能反映市场真实情况的指标之一。
　　比如有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他处理退货；有些经销商连续几个月只要一点点货，而市场又不饱和，原来他在拿到你的总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。
　　这些幕后的黑暗面，你多走几家仓库就会慢慢发现了。
　　通过以上的案例与分析，我们知道，决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格，有些大胆、冒进，有些谨小慎微，不一而足。管理学告诉我们，决策：只有满意，没有最好！
　　我们看名人传记，那些成功人士个个英明神武，对市场步步为营、神机妙算。其实，那些都是“事后诸葛”的捧脚之作、小说家言，现实远不是这么回事。
　　决策风险计算法：
　　决策风险=　成功概率的N次方（N为实施步骤的次数）
　　我们知道，决策的博弈模型，是在有七八成把握时，就抓住机遇，大胆拍板。
　　也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的，而这还仅仅是第一次决策。当我们的项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整或修正性决策。
　　这一系列的决策，形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事，往后推进到第三步，成功概率的三次方就是了，也就是说，到决策链的第三环，我们还刻舟求剑、固执己见的话，我们的项目就变成赌博了。
　　再往下和对手过几招，再在市场里摔打几下，不调整决策修正错误的话，我们的投资或竞争方案，就变成买彩票了。
　　所以，一个好的决策，越简单越好，最好的决策是一步实施到位。
　　如果你的决策要通过多步实施，那么第一次决策之后，要通过不断地看报表、走现场，不断地调整策略，把每次决策调整，都当做是第一次新的决策来慎重对待。这样每调整一次，风险就又降低了一些。
　　你不要以为这是讲故事，有多少上亿元的“三拍”项目就这样停在那里，原因就是：
　　一拍，决策，“拍脑袋”：就这样，没错。
　　二拍，执行，“拍胸口”：　我保证，没问题。
　　三拍，搞不下去了，“拍屁股”——走人了！
　　那种出高价请策划大师，出几个金点子，花重金请咨询公司，想做一个一劳永逸的方案的“英雄”事迹，最好不要出现在我们身上。
　　有句广告语，“没有最好，只有更好”，就是对决策的最好总结。决策是将来当老板的核心工作之一，在打工阶段就有机会作决策，是阅历积累的绝佳机会。
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分工，老板管事的基本功之二（1）
——体现运筹真功夫的阅历积累
　　分工，就是分派工作。
　　有人从3岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。
　　有人读完博士了，都不会分派工作，连三四个人的实验室的事都管不好。
　　蒋介石为什么失去天下
　　——分工，将策略化为行动力的关键一环
　　据说，蒋介石败退台湾后，多次总结自己失败的原因。
　　当然，由于历史的局限性，他没有意识到，自己是地主和资产阶级的代表，维护的是剥削阶级的利益，从而失道寡助，不得民心，这是一大前提。
　　他将失去天下的原因，列出40多条，归纳为两条：
　　一是宣传失误；二是组织失败。
　　谈到宣传失误，他责怪戴季陶等，没有把握五四以后的社会舆论潮流，还是搬用四书五经的老一套，而以时尚为标榜的进步青年，是不吃这一套的。失去青年，自然失去未来。
　　谈到组织失败，他感叹“国民政府”和“国军”效率低下，像周恩来这样的行政高手，未能纳入“*”的团队。
　　而周恩来的拿手好戏，就是分派工作。
　　毛主席诗人气质，视野开阔，胸怀广大。很多老同志回忆，每次政治局开会，毛主席的发言都是纵论古今，横贯中外，讲完了，讲舒坦了，就先离座了。这时，周恩来把大家留下，根据主席的发言要旨，具体分派工作，半个小时不到，分派停当，部长们各自领命而去。
　　后来港台野史杂家，茶余饭后谈论现代史，大家的共识是，毛蒋二人，得恩来者得天下。这个例子也有力地证明，大事成功，策略固然重要，执行力也很关键。
　　我们拿几位前辈来谈论一个小问题，似乎有些不敬，但是学习管理，从本民族先人那里吸取营养，总比去盲目崇拜什么拿破仑、松下幸之助要强一些。
　　合理的分工，是策略执行成功的一半。
　　我们去到任何一个公司，都会发现：有很多人在忙，而总有几个人没有事做。我们同时还可以看到，其实旁边还有很多事情没有人去做。
　　决策制定以后，如果要想下属好好去做，有三个绝招。
　　绝招一：有要求，才会做；
　　绝招二：有目标，会做得更好；
　　绝招三：有考核，会做到最好！
　　有要求