红色管理:向中国共产党学管理-第17部分

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强有力的、全体一致的行动，这样的组织也必定无往而不胜！
　　我们的许多企业也在向中国共产党学管理，但他们光学到了形式，并未体会到其中的实质性的东西。在有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色、铿锵有力的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。
　　这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者自己都说不清楚。
　　从上述中国共产党的不同口号中，我们领略到的是，中国共产党的口号是其核心理念和价值观的自然外化，这就像人需要呼吸一样自然，这些不同时期的口号都体现着特定时代的特色，它们是时代精神的外化和体现，是围绕时代的中心任务来进行的，这种不同时期的口号并不是信手拈来，而是经过深思熟虑后提出的，它们符合党情国情，代表着民心民意，因此有着顽强的生命力。
　　有人分析国民党为什么失败，共产党为什么成功，说国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的官的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党的红旗插遍全中国。
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第一章　政治工作是一切工作的生命线（7）
所以说，要喊出代表民心民意的口号并非易事，而且，只有那些最能代表共同心声的口号，才能真正发挥出它们潜在的威力，否则，即使再华丽的口号也只会停留于表面，根本起不到鼓舞和激励人心的作用。
　　这同时也启示我们：企业提出的标语口号应该是企业理念的概括，是企业根据自身的经营理念而创造出的一种文字宣传标语。企业标语口号的确定要求字句简洁、朗朗上口、亲切感人。
　　准确而响亮的企业标语口号对企业内部能激发出职员为企业目标而努力，对外则能表达出企业发展的目标和方向，提高企业在公众心理的印象，其主要作用是对企业形象和企业产品形象的补充，以达到使社会大众在瞬间的视听中了解企业思想，并留下对企业或产品难以忘却的印象。
　　

第二章　以我为主（1）
　　第二章　以我为主：新型组织建设之道
　　　　追求组织协同
　　中西方管理学者认为，是德鲁克在1945年出版的《公司的概念》一书中，第一次提出了管理学上“组织”的概念。在今天，我们说到“组织”，似乎没有什么新鲜的。但是在40年代，“组织”是一个非常新的概念，因为从传统社会学的角度来讲，研究的是社会（society）和社区（munity），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的意思。
　　德鲁克认为，组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体，一个组织只能在其价值观内成长。企业经营理念，是企业经营的核心思想和终极之“道”，它集中体现为企业的价值主张、价值立场和价值追求，具体化为企业的使命、愿景和目标。
　　从德鲁克对管理学意义上的组织的理解来看，早在20世纪20年代初，中国共产党实际已经称得上是真正具有现代管理学意义的组织了。
　　1921年7月，中国共产党第一次全国代表大会确立了党的最高纲领，1922年7月，中国共产党第二次全国代表大会确立了党的最低纲领。这是中国共产党组织建设的开始，经过革命战争年代的洗礼，这支队伍迅速形成了严密的分工协作组织体系。
　　现代企业组织的“效率”管理和竞争，起始于现代工业文明出现之后。在此之前，早期传统商业或小作坊式的生产，所依赖的是商人个人的技巧。只有当组织出现以后，才出现了组织的协作观念，完美的协作所产生的合力要远远超出简单个体力量的加整。
　　当中国的封建王朝还在闭关自守，以帝王之治号令天下的时候，西方列强早已经完成了组织之间的合作。列强之所以“船坚而炮利”，要归因于他们所构建的组织所产生的效率，要远远高于封建王朝手工作坊式的单打独斗。
　　封建王朝的军队由于还没有建立协作的组织体系，自然不会是列强的对手。但当中国共产党这一严密的组织成立以后，立刻就改变了中国的战争史，创造了战无不胜的军史神话。
　　共产党要优于国民党的地方，也在于组织效率上。国民党虽然也很强大，但由于初创时就由军阀队伍转化而来，因此单打独斗的场面较多，连蒋介石的调令有时也难以起到作用。这种各自为战的军阀组织，自然打不过组织严密的共产党领导的人民军队。
　　试以孟良崮战役为例来说明。
　　在解放战争期间，国民党军有很多败仗都是输得糊里糊涂，从战略战术上一开始，就注定了他们的败局。但1947年5月间的孟良崮战役，却是一场双方的战略意图及战术方案都已互相明明白白的硬仗，双方的主将也都是指挥高手，没有哪一方是糊涂虫；而从整体兵力上看，当时，国军有24个整编师（有的师相当于军建制）共45万人，比在山东的解放军多十几万人，且装备精良弹药充足，还有坦克与飞机助阵。但孟良崮一役，国军却仍败于解放军，其精锐之师整编第74师遭全军覆没。
　　1947年4、5月间，国民党45万大军，由陆军总司令顾祝同统率，一字儿摆开，步步为营，稳打稳扎，向山东的陈毅、粟裕指挥的华东解放军（9个纵队、一个地方军区共27万人）推进，意欲
　　将陈、粟部逼至胶东海边，先予以包围，尔后相机剿灭。为了打破国军的进攻，避免被围歼的危险，并且打击一下国军的嚣张气焰，华东解放军副司令、全权负责军事指挥的第一主将粟裕，策划了几次部队调动，以寻求战机。最后，决定了“在百万军中取上将首级”战略，即全力围歼敌之精锐、王牌的第74师，从而既能威震对方，又可消灭敌人有生力量，撕开敌人的合围圈。
　　当解放军在正面以5个纵队即以10多万兵力对国军第74师实施围攻，以4个纵队分别从左、右隔开其与国军第83师、25师的接壤，再以一个纵队从后面堵住其退路时，第74师师长张灵甫很快就明白了粟裕要围歼自已的计谋。不过，此时解放军对其虽已有合围之势，但张灵甫凭其74师32000人的兵力及该师丰富的作战经验，他只要向左或右方转进，便可与国军83师或25师靠近会合，因他与这两个师都只相距10多公里。一旦与其中一支会合，张灵甫的危险便会解除，粟裕指挥的解放军便不是那么容易能围歼74师了。更何况，国军45万兵力大部就都在周边100多公里范围内，随时都会开过来。
　　然而，对党国颇为忠心且尽职军旅的张灵甫不但没有迅速撤离，面对险情，他反而作出了“将计就计”的决策，将部队拉上了就近的孟良崮山麓，主动让解放军来包围自已，从而，使自已的74师做一个“钓饵”，在解放军10万兵力围住他的同时，周边的国军则有了从外面又反包围解放军的机会。
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第二章　以我为主（2）
蒋介石立马知道了张灵甫的用意，看清了这个歼灭陈毅粟裕统率的华东解放军的机会，连忙飞到徐州，亲自敦促顾祝同赶紧指挥各路国军开往孟良崮，对解放军实施反包围。
　　危险与战机同时产生。
　　摆在华东解放军面前便一下子只有两种结局了：不是赶紧消
　　灭74师，就是被74师粘往，反遭周边围过来的40多万国军的
　　重创。
　　亲处前线指挥所进行指挥的粟裕，自然透彻明白当前战势的严峻：获胜与战败这两种可能，都已接近了胜负概率的临界线，此时，惟一能让战局偏向胜利或失败的因素，就是对战双方的军心了，而其中最重要的却又是指挥官们的决战信心与指挥效率。
　　于是，粟裕下令：任何人不得言撤退！（陈毅也宣布了追究失职者责任的“撤职、查办、杀头”的三大战场纪律）。并严令各纵队务必不顾一切牺牲，限在24小时内攻上孟良崮，歼灭74师。
　　而向孟良崮进军的国军呢？
　　直到16日下午74师被消灭、张灵甫阵亡之时，除了国军83师师长李天霞为着逃避蒋介石指责其援张不力，象征性的派了一个连，带着报话机躲在孟良崮附近一个山洞中，蒙蔽张灵甫谎称他们“来援救”了外，整个孟良崮就再没有其他国军的影子了。张灵甫按常理推断，只要他坚守一、二天，周边国军是无论如何都能开进来的，他也的确死守了近3天。然而，可悲的是，就是他守到第3天，不说远处的国军磨磨蹭蹭而没有开到，就是近在咫尺（不到5公里）的“战友”83师与25师都没有赶到位，从而使解放军不仅有时间攻上孟良崮全歼74师主力，而且还有时间在已撤出战场后，因清点被歼的敌人人数不够32000人（74师兵员数），又重返战场，再抓获躲藏的敌散兵7000余人。然后，解放军才浩浩荡荡从容撤走。
　　在中国近代商业历史进程中，凡是取得商业成功的“优秀企业”，并不都是制度最完善、流程最科学的企业，事实上，只有那些组织最稳定、人际最和谐、凝聚力最强大的企业，才是笑到最后的胜利者。
　　在共产党的组织中实行的是民主集中制，这种制度体现的是一种集体领导和集体决策，强调的是组织成员之间的相互配合，这也是提升组织整体效率的一大利器。这种集体领导和集体决策所产生的组织合力，要远远大于个体的简单加整所产生的合力。
　　在这里我们也可以对比一下中西方文化和管理的不同，在西方社会强调的是组织概念，是一种集体管理方式，如果企业主缺位并不会影响组织的效率，即使企业主缺位，这样的企业组织也会虚化出一位领导式的人物，以接替缺位的管理者，在不久以后，还会很快推选出一位新的管理者，这也可以部分解释西方职业经理人产生的原因。
　　在中国的很多企业组织中，公司的资产就是企业的资产，无论企业组织如何变动，企业主的地位是稳固不能动的。中国企业主还往往独自冲锋陷阵，其他人员只是追随者，在这样的企业组织中创造的是一种“个人效率”，而并非是一种“组织效率”，这种做法恰与西方企业的做法相反。
　　就如前面所述，个体的效率的简单加整经常无法得出组织配合所产生出的高效业绩。这也是中国企业很难做大做强的部分原因。中国各类企业中人浮于事、职能混乱，不强调配合，而只顾单打独斗的场面很多。这就导致了在同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织中，中国企业的规模总是比西方企业规模大得多。
　　如今中国的企业，如果不懂得尊重组织，不懂得尊重制度，不懂得放弃个人统治观，那么，实现企业组织的“基业长青”，就会成为奢望和泡影。正是现代企业组织制度的出现，结束了传统的个人“统治观”，使得“组织”自身的基业长青成为可能。
　　当今天的中国企业开始痛恨“三个人干一个人的活”的管理现象时，其实是组织“效率意识”开始觉醒；当开始厌恶“唯领导者个人意志”是从时，其实是个人的个性意识开始萌芽；当他们开始公开宣称“管理的最高境界并不是完美”时，其实是开始反叛价值观高度统一的一元化管理模式。
　　这是非常有价值的反思，虽然这可能仅仅是无意识的反叛，但它意味着开始摆脱中国传统组织管理的束缚，进入到思考组织自身的愿景、使命、效率、创新和变革的行动中来，而越来越多的中国企业也必将成为具有核心竞争力的国际化大企业。
　　　　构建动态适应性组织
　　根据现代组织设计理论，组织是由文化、结构、程序所构成的一个三脚凳，拿掉其中一只脚，整个凳子就倒了。所谓组织结构，就是组织中正式确定的、使组织任务得以分解、组合与协调的职权框架体系，即横向的部门联系与纵向的层次关系。组织规模、组织性质不同，组织结构也不同。
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第二章　以我为主（3）
钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。同样，组织结构也是决定组织效率的前提。建立结构的目的是为了控制，当我们使用层级制度这个记号时，我们通常是指监督和控制结构。
　　按照组织在任务分解、组合及协调方面的构造特点的不同，可以将组织结构划分为两种模式，一种是机械式组织，一种是适应性组织。
　　机械式组织模式追求的是高稳定的运行效率，采用窄管理幅度、多层次的高耸式组织结构，组织结构相应较为僵化。适应性组织建立的是一种有机的组织模式，追求的是动态适应性的运行效率，它取代了过去的官僚组织，简化了过度复杂的管理形式，组织结构相应较为松散、灵活性强。
　　适应性组织的思维方式有三个特征：
　　1。以客户为中心：即每个人都关注如何将关键的产品和服务传送给组织外部的群体和组织。其中包括组织内部的其他部门以及组织外的群体，例如管理团队、供应商、合作伙伴或用户。
　　2。以过程为中心：在适应性组织中，过程变得更加关键。这并不是说目标就不如以前那么重要了，而仅仅意味着相对而言，过程更重要些。它要求积极地管理和改进实施过程，为过程中的相邻要素服务。
　　3。权责性：个人应该对组织的成果负责，而不是组织对个人的成果负责。在适应性组织当中，个人将为集体组织的业绩表现承担责任。“这不是我的工作”将被“这是我们的工作”取而代之。
　　在适应性组织的行为方式上，还要求能灵敏、快速地做出反应，要主动展开行动，而不是等待别人来催促。这就意味着要不断地主动寻求各种机会来改善组织，而不是迫于他人的要求。
　　比如，在建党初期，国共第一次合作，中国共产党采取的组织形式主要是党小组形式，在举行每次的共产党代表大会时，都是由各地的党小组派出代表参加，具体的表决程序主要就是举手表决，少数服从多数。这是一种形同于家庭式表决的组织形式，是民主表决制的最先起源。这种表决没有现代大型国家和政府组织选举制度的繁琐，其表决形式也相对简单，能够快速地形成表决意见和决议。
　　秋收起义时，毛泽东首次明确提出了建立工农政权的思想。起义部队到达井冈山后，就建立了湘赣边界第一个县级红色政权——茶陵县工农政府。中共六大提出“推翻军阀国民党政府，建立工农兵代表会议（苏维埃）政府”。此后，人们把这种代表工农兵利益的新政权都叫做苏维埃政权。这种政权实质上是无产阶级领导的以工人、农民为主，包括小资产阶级在内的反帝反封建的工
　　农民主专政。
　　1935年中共瓦窑堡会议为适应建立广泛的抗日民族统一战线的要求，决定将“工农共和国”改为“人民共和国”。1936年8月，又提出“民主共和国”的主张。第二次国共合作建立后，中共宣布取消苏维埃共和国的称号，把苏维埃共和国中央政府西北办事处改为陕甘宁边区政府。从而使过去革命根据地的工农民主