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哈佛经理的时间管理-第5部分
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在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。
“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。
次序的决定
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：
（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。
（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
（6）先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
（8）先做别人的事，然后再做自己的事。
（9）先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
（11）先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。
（13）先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。
在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；②今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；③今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般的处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：
（1）重要且紧迫的事；
（2）重要但不紧迫的事；
（3）紧迫但不重要的事；
（4）不紧迫也不重要的事。
“80/20”原理
按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下：
（1）80％的销售额是源自20％的顾客；
（2）80％的生产量是源自20％的生产量；
（3）80％的病假是由20％的员工所占用；
（4）80％的档案使用量集中于20％的档案；
（5）80％的菜是重复20％的菜色；
（6）80％的垃圾是源自20％的地方；
（7）80％的档案使用量集中于20％的衣物；
（8）80％的看电视时间都花在20％的节目；
（9）80％的阅读的书籍都是取自书架上20％的书籍；
（10）80％的看报时间都花在20％的版面；
（11）80％的电话都是来自20％的发话人；
（12）80％的外出吃饭都前往20％的餐馆；
（13）80％的讨论都是出自20％的讨论者
（14）80％的教师辅导时间都被20％的学生所占用。
“80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，你也只能取得20％的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20％的时间，即可取得80％的成效。
“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。
实例一：在存货管理上，有所谓“ABC分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90％的营业额源自总客户中不足10％的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4％，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20％，而冷藏库的使用机会则高达80％，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”。
误区之二：接受事务委托
当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
就一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务予履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：
（1）接受请托比拒绝请托更为容易。
（2）担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复。
（3）想做一位广受爱戴的好人。
（4）不了解拒绝他人的请托的积极性。
（5）不知如何拒绝他人的请托。
消除前四种原因，须从观念的澄清着手；至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。现阐释如下：
固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但若仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的管理者在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对管理者重要吗？对实现管理者的目标有帮助吗？如管理者接受他，将要付出什么代价？如管理者不接受它，则须承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。
无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当管理者讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。
倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源而来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私？其实，避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时，经常将别人的福祉也列入考虑。
学会拒绝
下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考：
（1）要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。
（2）如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。
（3）拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。
（4）拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以�
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