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答案永远在现场-第8部分
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一线决策团队的承当
每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。
……尼采
现在的孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，而是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。
炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。
标本2：任正非呼唤地头力（5）
人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化便成为一种共识流行于企业的日常管理。
任正非对此类矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚风气的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。没有人可以对一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难以落地。
从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系保持着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受，正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展，可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以致于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。
如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。
毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的标准。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权，比如，价值100万或1 000万元的资源调配权等。
在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了有承当、有激情，勇于改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水*融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
单个的一线客户经理要向一线服务团队转化，团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付等方面的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道；交付专家要具备与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
后方协调困难，这通常被认为是来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后方协调困难一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。
这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
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社会设计师马云（1）
未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。
……詹姆斯·柯林斯
2009年5月，马云入选《时代》杂志全球100位最具影响力人物。《哈佛商业评论》总编阿迪·伊格内修斯（Adi Ignatius）撰写评语说：“与马云会见时，你会以为他仍旧是一名英语教师……但身为阿里巴巴的创始人及CEO，这名44岁的中国互联网创业家掌管着全球最大的B2B网络市场。由于阿里巴巴及旗下个人拍卖网站淘宝的表现，eBay在2006年关闭了其中国网站。目前，阿里巴巴拥有800万用户，2008年营收达亿美元，同比增长39％。”
从一无所有，到连续步入世界主流媒体的商界领袖榜，这是马云的地头力在起作用。
警世之语沁透了突破性思维
马云的地头力初看更多表现在他的警世之语上。
2007年12月份，股市、楼市蒸蒸日上，在经济形势一派大好的背景下，马云登高一呼“冬天来了”，很让世人诧异。
2008年，一直到炎热的夏天，“冬天”说才开始被企业界所接受。随之而来肆虐全球的金融海啸，更使许多人大惊失色，而到了隆冬季节，马云则发出了另外的信息：“假如你认为这是一个灾难，灾难已经来临；假如你认为这是一个机遇，那么机遇即将形成。2008年我跟大家讲，灾难可能会来，现在我告诉大家，机会的形成已经开始，大家开始准备吧！”
“危机即是机会”，被传统文化武装起来的中国人很容易把握。但是如何实现这种转变，偷懒的人们却条件反射般只是在那里等待和依靠。他们想到了流动资金，想到了税收优惠，想到了一系列优惠政策，却唯独没有想到他们起家时所倚仗的头拱地的突破能力。现在企业规模大了，富足了，却同时也患上了富贵病或大企业病。
马云俯瞰到了这个真实。他断言：“这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观，是价值观的缺失，是梦想的缺失。”
当我告诉《大趋势》的作者奈斯比特，马云想在10年内超过沃尔玛时，想象力丰富的奈斯比特也诧异了。他问，马云是不是知道沃尔玛现在的规模？我告诉他，马云当然知道沃尔玛3 800多亿美元年收入与阿里巴巴区区几百亿人民币年收入之间的差距。马云更清楚经营管理的本真，就是把员工放在第一位。
“员工第一位”
企业为了谁？这是个浅显的问题，也是一个容易引发误导的问题。在北京、广东、浙江、山东、重庆、西北的企业家论坛上，我常常抛出这个问题，得到的答案五花八门。其中排行前几位的，是股东、利润、社会、客户等。少有人能够提及员工。而当三五人初创的小公司刚开始起步时，大股东或者老板肯定会对大家说：“这个公司是我们一起吃饭的饭碗，关乎我们一辈子的幸福。”可是，一旦公司上了规模，老板就成了皇帝，一起的创始人就成了雇佣工人。公司可以为了客户，可以为了股东，但唯独不能为了自己的员工。与一般企业家不同的是，马云则把员工放在了第一位。
一个人第一桶金的经验是深刻的。1999年3月，马云和他的团队以50万元人民币在马云位于杭州湖畔花园的100多平方米的家里，创办了阿里巴巴网站。马云和他的“十八罗汉”没日没夜地工作，地上有一个睡袋，谁累了就钻进去睡一会儿。马云不懂专业技术，但是他能够把懂技术的人团结起来，夫妇两个做好后勤，让那些能人在一起碰撞产生创造的火花。那时，他没有资金，没有技术，没有经验，全靠他的团队齐心协力头拱地走了过来。 。。
社会设计师马云（2）
马云办公司的这个优先序列，适合小公司，也适合日本一流大公司。在2008年公布的一项调查中，日本一流企业排在第一位的是为了员工及其家属的幸福而奋斗的企业。
股权结构比较清晰地表征出马云的心胸。阿里巴巴B2B上市以后，马云自己却只持有上市公司7％的股权，而阿里巴巴67％的员工持有股权，更曾经一度在阿里巴巴催生了1 000多个百万富翁。当然，股市下跌，那些百万富翁已经风光不在，可那也毕竟成为中国企业界的一道独特风景。
马云没有钱，却有着突破性商业思想和极具煽动性的口才。1999年底，在听了马云6分钟的阐述后，日本软银总裁孙正义判定阿里巴巴会成为一家像雅虎一样伟大的公司，当即表态：“马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。”
地头力的三个纬度
个子矮小、相貌奇特的马云始终是一个谜。英国首相布莱尔与美国前总统克林顿对他褒奖有加，新任政治局两位要员俞正声和汪洋对他格外推崇，数以千万计的中小企业习惯了他的支付宝和淘宝网，杭州市因为阿里巴巴备受世界关注，更重要的是，一个个专业地头力极强的员工在阿里巴巴找到了喜欢做的事、能够全身心投入把它做好，给马云腾出足够的空间和时间，让他到处传经布道。
马云传经布道，既为企业结善缘，又为干渴的人们布雨露，还能把企业内的员工都给燃烧起来，这是马云地头力最重要的体现。地头力，不只是体现在专业突破的能力上，还体现在组织文化的认同度和凝聚力上，更体现在整合组织外部资源的能力上。在马云身上，全面体现了地头力的三个纬度。
首先，体现在他的突破性思维上。马云绝对不是第一批接触互联网的中国人。但是马云一触网就有了梦想，还能团结一批精英跟着他一直成功创办企业。
其次，在于马云有着很强的领导艺术。他把每一个创业者和每一个阿里巴巴的员工当成合伙人，跟他们一起打造一个有意义的平台，追求人生的幸福。他既有燃烧起全体员工的使命意识，也有给创业员工安排具体股权这样的实际考虑。
其三，马云还是一名社会设计师。马云一直恪守只做对人类有益的生意的准则，由此形成一种超越公司界限，甚至超越国界的全球化意识和整合全球资源的势能。他设计了全新的企业组织形式和发挥每个人创造力的方法。
一如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所说，“未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法”。
马云想赚很多钱，而且还不只是钱，他同样也喜欢声望和被拥戴的感觉。但马云与一般人不一样的地方在于，他的思维不仅是停留在金钱、名望和被拥戴上，他深深懂得中国人的人性。
一种提升人类福祉的承当
人的心理通常有两极，一端是自我，另一端是无我。自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有恐惧的源头。无我的一面将自己视为精神的和联结的，是我们所有爱的源头。理性的选择取向往往落在自我与无我的中间。
抓住中国人的人性，并不是马云独特的东西。许多企业家抓住了人性的懒惰、贪婪和欲求，抓住人们恐惧的源头为我所用；而马云则抓住了人性中闪亮的东西，抓住了向善的无我。他想要的东西，不在遗传基因之中，也不在权贵手中，而在千千万万中国人对美好生活的向往之中。
只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。马云在身体力行一种崭新的哲学：服务的自由。这是片高地，在这里可以俯瞰一系列大事小事，用与别人不一样的视角。他2009年率先给一线员工涨薪，看上去是一个偶然性事件，实际上跟他的使命一脉相承。马云常常使我想起亨利·福特。
亨利·福特是一位平民出身的企业家。福特成功地生产出T型汽车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人们带入汽车新时代。他率先在美国给出了工人每小时5美元的高薪。当时一般的技术工人，每小时工资也就美元。福特的举动引来广泛的批评，国会甚至为此开了听证会，以检验亨利·福特此举究竟是一种欺骗性做秀还是一种商业行为。亨利·福特作证时坦然地说：“造美国人能够买得起的汽车，是我的梦想。我造的汽车现在美国人还买不起，美国需要一个中产阶级才能有汽车的广阔市场。提高美国人的收入总要有一个开始，总要有人突破，其他人必定会跟上来。把企业增长的红利多分给员工，我心底坦荡。”
亨利从来是把商业放在一个广阔的社会环境中把握，他深刻理解自己的责任。他决不仅仅是出于一己私利。如果从赚钱的角度看，那现存体系就足够好了，他不会要求改变现在事情的组织方式的。但是，他思考的出发点是提升美国人的福祉。
亨利·福特、马云和梁稳根都有着提升人类福祉的承当。
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丁立国舍大求小
我愿用我的一生见证一个“德”字。
……丁立国
2009年2月初的中国企业家论坛，在众多明星中，留着光头的企业家丁立国深深地吸引了我。他看上去像个农民，却抛出一个震撼人的思想：中国企业一味做大做强的思路该转转了，该关注小而精、小而美了。
危机中动若脱兔
商场诡异，形势突变。这都是考量企业家地头力的时候。地头力是突破性思维方式和敢想、敢做、敢坚持行为的集合，也是一种行动着的思想。丁立国领导的德龙钢铁实业有限公司2008年3月份与俄罗斯首富达成协议，俄罗斯商耶弗拉兹集团（Evraz Group）以15亿美元的价格收购德龙控股51％的股份。可惜的是，这宗交易政府相关部门迟迟没有批下来。结果金融危机来了，俄罗斯首富在伦敦上市公司的市值从300亿美元降到了13亿美元。如果去年成交，丁立国就可以拿着俄罗斯首富的钱把他的公司买下来还有结余。
问他为什么在2008年年初想卖掉德龙51％的股份，他只是说，这就是一种感觉，感觉这个价钱挺不错。长征起步时，毛泽东带着队伍并没有确定到底去哪里，后来捡到一张旧报纸，上边说陕北�
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