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与其挑剔我,不如帮我得A-第1部分

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与其挑剔我;不如帮我得A 序一(肯·布兰佳/文)(1)
2007年的冬天,我与公司的同事们共同出版了《更高层面的领导》(Leading at a Higher Level)一书。这本书总结了我们在长达25年的合作中沉淀下来的一些可取的观点,它可以视为真正的“布兰佳领导思想”。我们希望有那么一天,在任何地方,每个人都能明白——究竟什么才是卓越的领导。
  当你奉行“卓越的领导”理念时,你所领导的员工,他们工作中的进步发展与他们最终取得的成绩同样重要。不论你领导哪些人,无论是学校里的学生、团队中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成员,还是办公室里的下属,这个原则都普遍适用。
  在商业领域,发展的重要性不仅适用于你的客户,也适用于员工。简而言之,你要让你的员工事业有所发展,并且感到幸福,员工的个人发展尤为重要。
  因此,我们将“卓越的领导”定义为:尊重、谨慎、公平地对待所有当事人,并从中获得满意结果的过程。
  《更高层面的领导》系列
  读者对于《更高层面的领导》一书反馈很多。目前,人们了解了我们提倡的理念,但他们还希望能有一些更加生动的案例,描述领导者及其组织如何认识“卓越的领导”,以及如何付诸实践,以确保领导者对公司业绩及下属本身有双重关注。因此,我们要以《更高层面的领导》系列丛书进行介绍。
  很荣幸,我能与WD…40公司的首席执行官盖瑞·瑞基一起,合著了本系列的第一本书。经验告诉我们,如果事物没有遭到破坏,我们就没有必要去维修它。1997年盖瑞担任WD…40公司的首席执行官,那时,WD…40公司并未陷于困境,而是连续四十年有着稳定利润的行业巨头。WD…40公司的经营理念和企业文化非常保守,预警机制运作良好。然而盖瑞认为,这并不完美。因为盖瑞明白,WD…40公司尚未到达顶峰。
  盖瑞打破常规,推陈出新,并大获成功。他们所做的变革之一是:建立绩效评估系统,将合作绩效提升至新的层次,而绩效是《更高层面的领导》一书涉及的重要方面。这使得WD…40公司一举成为华尔街的宠儿。
  盖瑞担任首席执行官之后,建立了“与其挑剔我,不如帮我得A”的绩效评估系统。此后盖瑞亲眼见证了公司的年销售额比往年增长了三倍多——从1亿美元涨至2008年的亿美元。此前国内销售额仅占销售总额的30%,而2008年国外销售额占销售总额的47%,销售比例更加均衡。在这期间,公司总价值增加了将近一倍,从亿美元上升至6亿美元。在WD…40公司,每位雇员所创造的销售额高达110万美元,效率极高。
  值得一提的是,盖瑞及其同事不仅在财务上创造了奇迹,而且还为WD…40公司创造了良好的工作环境。2008年WD…40公司雇员民意调查显示,94%的员工认为自己完全地投入到工作中,这一比率高得超乎想象。
  合作绩效
  合作是最佳的领导方式,即两个人为了共同的目标而努力工作,彼此之间相互信任和尊重。此时,领导者及被领导者之间相互影响,他们对事物发展的趋势都有所影响。换句话说,这在于我们,而不仅仅在于我个人。
  这种观念最初来源于我在大学里长达十年的教学经历。期间,每隔一段时间,我都会受到校务委员会的质疑。更引起他们愤慨的是,在每学期初,我都会对我的学生进行“期末测试”。每当学院发现了这一点,他们都会疑惑不解地问:“你在做什么?”

与其挑剔我;不如帮我得A 序一(肯·布兰佳/文)(2)
我说:“我觉得我们的教学方式是死板的。”
  学院负责人说:“你说的没错,但你也不能现在就‘期末测试’!”
  我说:“我不只是提前对他们进行测试,在这学期里,你认为我会做什么?我会教会他们这些问题的答案,因此当他们参加‘期末测试’时,他们会赢得A。你知道,我认为生命的意义就在于帮助人们争取满分,而不是强迫他们适应正态分布曲线。”
  然而,很多企业确实这样做了。这些企业要求经理根据那些出色的数学公式,对员工进行评估、裁决和筛选。最近,一位女士带着哭腔对我说:“要是我有8个下属就好了。”
  我问:“为什么?”
  她说:“因为我有两个优秀的下属。但我一共才7个下属,我只能表彰其中之一。如果我有8个下属的话,就可以表彰他们俩了。”
  有的公司更糟糕,他们要求经理按等级次序评估下属的能力。面对这种情况,作为经理的你面临的最糟糕的情形是,你的下属有同样好的业绩。那你该如何筛选他们?这样的情形实在让人左右为难。
  很多企业对经理有这样的要求:在员工的绩效考核中,一部分人为优,一部分人为差,其他人都为中。有的时候,即使公司没有采用正态分布曲线评价系统,经理也不敢给所有人打上优,因为这意味着经理会被评为差,会被指控为“不负责任”或者“软弱无能”。因此,正态分布曲线依然存在,不会轻易消亡。
  当我与很多经理交谈时,我常问道:“你们之中,有多少人专门聘用一些失败者,以便给他们差评?”所有人都笑了。他们认为,他们所聘用的要么是成功者(在即将从业的领域有着良好记录的人),要么是有发展潜力的人(他们在经过适当的培训和引导之后可以成功)。但从中我发现了这样一个谬论:既然他们标榜从不聘请失败者,那么为什么总会有一些员工因得不到肯定而失败?
  我认为他们不会失败。这就是我常在学期初进行“期末测试”的原因。考试简单吗?当然不简单。我的试卷中有判断题与多项选择题,我出的试卷非常难。因此,我将在整个学期中教导我的学生如何解答这些棘手问题,并与他们成为伙伴,这就是我的目标。我希望我的学生可以成功,当然他们也希望自己获得成功。我们是合作伙伴,为了帮他们获得“A”而合作。
  盖瑞·瑞基在认识到“与其挑剔我,不如帮我得A”这一经营理念之后,便将其作为WD…40公司的座右铭。为什么?原因在于,这一理念非常符合盖瑞·瑞基的领导理念,即是他对领导与激发下属的认识。盖瑞非常重视这一理念,如果他发现某个经理没有能力帮助下属获得“A”时,他会解雇这个效率低下的经理,而不是效率低下的员工。
  并非每个领导者都像盖瑞·瑞基这样。盖瑞的经历是现实中“卓越的领导”在绩效合作领域的最佳典范。我很荣幸能与读者们分享他的成功。txt电子书分享平台 

与其挑剔我;不如帮我得A 序二 (盖瑞·瑞基/文)
40岁时,我决定进修,拓展自己的知识面。虽然很久之前我已从悉尼科技学院获得学位,并在WD…40公司担任首席执行官,但学海无涯,我希望自己能掌握更多知识。因此,我进入圣地亚哥大学,攻读经理人领导硕士学位。在那里,我认识了肯·布兰佳,并听到他传授“在学期初进行期末测试”的理念。迄今为止,这是对我一生影响最大的一门课程。肯并没有要求我到图书馆实践课堂知识,而是要求我将它们运用到公司,以检验它们在现实中的适用性。从此,我开始在WD…40公司内推广肯的“期末测试”理念,并对这种实践充满兴趣。
  这本书描述了WD…40公司绩效评定理念。当你读到这本书时,或许我们的经验可以为你以及贵公司的其他领导人敲响警钟。为什么我说是“警钟”呢?让我给你讲个故事,而这个故事可以回答这一问题。
  2007年7月底,为期26天的各国商务旅行即将结束。我从圣地亚哥出发,而后去了澳大利亚的悉尼、珀斯,再到上海,最后一站是伦敦。
  经过10个小时的飞行,下午4点左右,飞机降落在希思罗机场(Heathrow)。而后,我来到位于梅菲尔(Mayfair)的旅馆。随便梳洗后,我走出旅馆,与欧洲领导团队的几位成员共进晚餐。这真是忙碌的一天,直到晚上11点左右,我才回到旅馆。
  第二天上午似乎过得格外快,特别是对于我这个要应付一整天会议的人来说。直到下午4点半左右,我才回到旅馆,我期盼自己能在伦敦度过一个舒适的夜晚。
  在旅馆对面的超市里,我买了两瓶啤酒,叫了份外卖饭,而后回到房间。我准备好好放松一下,看会儿英国喜剧,度过一个安静的夜晚。
  我换上短裤和圆领汗衫,安顿下来了,这个夜晚温暖而舒适。
  突然间,火警响了起来。我曾住过很多旅馆,也听过很多警报声。跟往常一样,我并不理会它,习以为常。就我个人经验而言,几分钟之内,报警器会被关掉,管理人员会通过喇叭道歉,生活也会照常继续。
  但那个夜晚,警报声一直在响。我觉得很烦躁,尖锐的警报声,扰乱了我的啤酒和英国喜剧!
  突然间,一阵急促的敲门声,于是我感到情况不妙。一位保安在排查各个房间,保证旅客全部疏散。在他的强制下,我不得已抓起自己的手机和护照,穿着短裤、汗衫,拖着旅馆的一双小一号的拖鞋,下了六层楼梯来到底层。
  我完全忘了那是伦敦的冬天。当我站在街上,我才想起,在晚上7点半的梅菲尔街头,短裤、汗衫、拖鞋并不是最合适的打扮。
  警察和警犬到处都是。在工作人员的带领和指挥下,我们沿着街道走到伯克莱广场的一个露天公园的空地上等待消息。别了,我的温暖房间、啤酒和英国喜剧!
  大概一个小时之后,雨下了起来。天气很冷,而且越来越潮湿。当然,我的衣着太少。将近9点的时候,警报解除了。这是一次炸弹警报,有人在旅馆大厅留下了一个背包。伦敦对于这类事件十分谨慎,戒备很高。寒冷、潮湿、不愉快的我回到自己的房间,马上洗了个热水澡,冲去寒冷和不快。
  两天之后,我乘飞机回到圣地亚哥。飞机刚刚起飞,我就开始回顾自己的旅程。很快,我想起自己由于无视炸弹警报而被关在外面受冻的情景,我感到自己起初对警报麻木漠视的行为是多么地愚蠢。如果我能在第一声警报响起时就提高警惕,我或许会有时间穿上更多的衣服,熬过这伦敦冬雨中的数个小时,那肯定比只穿短裤、汗衫和旅馆拖鞋好得多。
  我这才认识到,警钟有一定的作用,尤其在我们听到警报声并按照警报声行动的情况下。这里是否有一个学习的过程?我有些疑惑。
  我开始思考,在我的生命中,我忽视了多少私人生活方面以及工作方面的警钟?或者,有多少警钟被生活中的乐声和噪音所淹没?
  我拿出一张纸,划出两栏:“私人生活方面”和“工作方面”。我开始罗列我能想到的所有警钟,并列出了很多。我超重了20磅,缺乏锻炼。如果这摧毁了我的健康,那该如何是好?对于我爱的人,我经常忘记告诉他们我爱他们。如果失去了他们的感情,我将会怎样?以前有人劝告我,我不会倾听。如果失去了良好的反馈机制,我又该怎么办?WD…40是一种依赖石油的产品,如果油价涨到每桶100美元怎么办?怎么办,怎么办,怎么办!
  最终,我写满了整整一页。现在,我可以验证警报带来的影响,并对此做出选择。我可以选择听到它并重视它,或者可以对它不予理睬。而如果不予理睬,会不会使我被关在外面受寒受冻?
  警钟,像是现实对我的挑战——它是一个奇妙的学习过程。如今,我意识到,我们大部分人都属于经验主义者,我们常常根据经验判断问题。同样,警钟也很容易被生活中的乐声所淹没。有时,好的和坏的声音模糊了我们的视听,特别是在一帆风顺的情况下。对成功的喝彩,有时会让我们失去判断力,从而无法把握成功所带来的实际机遇。
  自从那次旅行后,我把这一新的认知与很多人进行了分享,得到了非常惊人的效果。这是一种强迫意识的简单训练,它可以帮助我们注意到问题所在,并做出理性的抉择。
  现在说说你吧。当你遇到一个针对你的绩效评估系统的警钟,你是否也会不理不睬?只需要几分钟的坦诚,或许你就能发现里面深藏不露的任何警钟。问一下你自己:
  你的下属如何评价你的绩效评估系统?
  他们认为该系统公平吗?
  年终时他们所获得的薪酬,比一年中任何时候的都要高吗?
  你的系统是否促进了经理与下属之间的信任与尊重?
  我希望,总经理和人力资源部能将“与其挑剔我,不如帮我得A”的理念视为绩效评估系统方面的警钟。当我环游世界时,我了解到,仍然有公司采用这样的绩效评估系统——强制要求把部分员工的绩效评为差。如果你也采用这类系统并认为它很有效,那么我想,或许你忽略了某种警钟。

计划
之前已经提到,我们如何将“与其挑剔我,不如帮我得A”这一理念成功地运用于绩效评估系统中。对于绩效评估系统的有效性,我们总结了三个方面:计划,执行,评估与学习。这些方面确定了绩效评估系统的所有评价内容。你将注意到,我们在讨论时,会将团队比为部落,其中经理是“部落首领”,而他的下属则是“部落成员”。
  为了改变人们的心态,在学习和贯彻“与其挑剔我,不如帮我得A”的理念时,要人们不要想着我们是“团队”,而要牢记我们是“部落”。如果运用“部落”一词,可以借它来描述公司重要而广泛的组织属性,然而“团队”一词限制性较强,效果不佳。“团队”是积极完成任务并期望成功的群体;相比之下,“部落”的概念则更饱满,这非常重要。
  “部落”是你所属的领域,而“团队”是你在某时期内发挥一次性作用的领域。
  “部落”一词,为我们在组织内部进行开放性讨论奠定了基调,并对员工建立合作理念起了很大帮助。而合作理念,它对贯彻“与其挑剔我,不如帮我得A”非常重要。对此,第2章“公司需要怎样的文化氛围”将进行更深入的探讨。
  在每一年的计划阶段,每个“部落首领”都会与他每个下属进行交流,以便完成“部落成员”的“期末测试”。“期末测试”包括三个部分:基本职能、*ART目标、价值。
  要贯彻“与其挑剔我,不如帮我得A”的理念,首先,必须要对员工的基本职能达成共识。基本职能是指“部落”成员在特定岗位上的职责,例如,销售员的基本职能包括销售、管理、客户服务、团队贡献以及财务管理等。
  为了更好地贯彻“与其挑剔我,不如帮我得A”,年初就会给公司的每位成员发送邮件,包括新老员工。在邮件中会详细地描述他们各自的基本职能,并附加一句:“这是目前对你职位的基本职能描述,除此之外,你对自己的工作还有哪些理解?”为什么要在“期末测试”之前告知员工他们各自的基本职能呢?原因在于,我们认识到“部落”成员比其他任何人都更明白自己的职责是否发生变动。通过讨论我们可以得知,“部落”成员有没有超负荷工作,他们的某些特定职责需不需要放弃或者重新定义?或许,“部落”成员需要更多的训练以获取更多的技能。基本职能描述是一个时时刻刻都在完善的文档。
  当然,与新员工和老员工的交谈是有所区别的。在与新员工交谈时,我们会这样问:“你是否喜欢这
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