禅悟管理-第11部分

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　　——作者　　　　　　　　　

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第34节：企业价值反思　　　　　　　　　

　　企业价值反思　　　

　　怎么样去判断和发现一个企业的真正价值？这是一个非常复杂而又特别有趣的问题。目前国际上对企业价值的评估有许多方式，但最通行和常用的有三种方法：收益法、成本法和市场法。　　　

　　收益法是将企业预期收益资本化或折现至某特定日期以确定其价值。其理论基础是经济学原理中的贴现理论，即一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值。收益法关注的是企业的赢利潜力，考虑未来收入的时间价值，是立足现在、放眼未来的方法。因此对处于成长期或成熟期并具有稳定持久收益的企业较适合采用收益法。收益法关注的重点是企业的价值创造能力。　　　

　　成本法是以企业资产负债表为基础，通过合理评估企业各项资产价值和负债，从而确定企业的基本价值。其理论基础是重置成本法，即假设在此时此刻重新构建这样一个企业，总体投入减去该企业资产的三项贬值（实体性贬值、功能性贬值、经济性贬值）后的价值。成本法重点是关注企业现有资产负债，通过客观的重置对比分析，对企业目前的价值作出真实评估。收益法和成本法着眼于企业自身的资产状况和赢利状况，就企业本身评斤论两，是一种内观法。　　　

　　市场法是将评估对象与可参考企业或者在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行对比以确定评估对象价值。其应用前提是假设在一个完全市场上相似的资产一定会有相似的价格。市场法中常用的方法是参考企业比较法、并购案例比较法和市盈率法。市场法体现了评估中的替代原则，类似的资产应该具有类似的价值。市场法有别于收益法和成本法，将评估重点从企业本身转移至行业，完成了评估方法由内及外的转变。市场法较之其他两种方法更为简便和易于理解。其本质在于寻求合适标杆进行横向比较，当我们面对的企业未来收益又无法确定的情况下，市场法的应用优势凸显。可以说市场法的评估过程就是对影响企业价值的因素进行分析、评价、对比和调整的过程。分析影响企业价值的因素，并对被评估企业和可比企业进行对比，从中找出差异，这正是市场法的基础。市场法最突出的特点是相类似企业在市场上的价值，是一种外观法。　　　

　　以上三种方法能帮助我们发现企业现在应有的价值。作为一种投资，运用好这三种方法，可以远离风险，可以理性地做出决策，可以获得较好的回报。但是，仅仅采用以上三种方法，很难发现企业的潜在价值，收益法是对现有赢利的评估，成本法是对现有资产的评估，市场法是对现有市场价值的评估。我们千万要牢记，最好的投资和最高回报的投资，一定是企业潜在价值尚未被发现的投资。风投公司从种子期开始进入的投资，成本很低，但成功率也很低，综合算下来，回报并不高。在这里，我们想探讨一种全新的价值发现方法，即如何发现企业潜在的、特殊的价值。事实上，在我们周边有一些企业，它本身具有很大的潜在价值，但是由于我们常常只从赢利、资产和市场几个角度去审视它，结果忽略了它最重要的价值元素——企业的客户价值，以及企业调整客户能力的潜在价值。　　　

　　一个企业的真正价值不能机械地仅仅从现有的赢利、资产和市场交易几个角度去评估，而应当延伸到它的产品的现有客户和潜在客户。浙江某地是山核桃的主产地，近年来通过推广“山核桃丰产稳产综合栽培技术”，山核桃种植面积和平均年产量分别占全国的50％以上。但消费者普遍反映“山核桃好吃壳难咬”。山核桃走不出去，绝大多数消费者都是当地的家庭主妇——她们知道山核桃好，且有时间慢慢剥壳。但是，价格比普通核桃还低，因为这个群体的消费能力只有这样的水平。长此下去，山核桃这个产业只会在亏损中消亡。一个企业、一个产业不能赢利，就不能生存。要想通过山核桃赚钱，必须寻找新的客户。后来在专家的指点下，一家公司发现了这座“金矿”，毅然和农民签下长期包销协议。这家公司就做了三件事：①在山核桃深加工时将其适度砸碎，消费者只需用手掰开就可食用；②做一个好的包装；③价格提高几倍。结果山核桃走出山沟、走向全国，成为白领、金领最喜爱的食品。　　　

　　奥克化学集团——一家专业的环氧乙烷衍生产品制造企业，主要生产聚乙二醇、破乳剂、切割液、乳化剂和表面活性剂等专用化学品。多年以来，企业的发展受制于毛利率不高、账期较长两个不利因素。经过认真分析，发现企业与客户的关系融洽，客户的满意度很高。但是由于纺织、日化、橡胶等行业的客户，他们自身的赢利能力不强，资金周转也紧张。因此，不管怎么努力，经营业绩都不理想。从2005年开始，公司把主要精力放在客户筛选和优质客户的需求分析上。最后公司把目标锁定太阳能行业的客户，并把切割液作为主推产品。经过一年多的努力，切割液的销售额占其全部销售额的50％以上，并且毛利和账期呈现良性循环的势头。到2007年，利润比上年增长100％，账期也大幅度下降。同样的原料、同样的设备、同样的制造成本，但不同的客户创造不同的效益，给企业带来不同的价值和不同的希望。　　　

　　一个企业的价值甚至生存在一定程度上，取决于你的客户。有什么样的客户，你就有什么样的未来。如果你总是和吃了上顿没下顿的客户打交道，那你最终也会成为吃了上顿没下顿的企业。因此，我们一定要明白，只有为有发展的企业去服务，我们才能发展，只有和有希望的企业结成战略合作伙伴，我们才有希望。　　　

　　怎么样去判断和发现我们自己的真正价值呢？那就要看我们拥有和将可能拥有什么样的客户。　　　　　　　　　

◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇　　

第35节：大治者无剑（1）　　　　　　　　　

　　下篇：谋略之道　　　

　　谋略之道　　　

　　管理是复杂的，理论的丛林浩如烟海；管理又是简单的，以至“无为”亦可“达治”；何以无为？贵在守道。　　　

　　——作者　　　

　　大治者无剑　　　

　　“管理”是当今社会使用频率最高的一个词汇，但对于管理一词的理解则是见仁见智。有人认为管理就是控制之术，一个企业没有控制力，没有权威性，那就成了一盘散沙；有人认为“管”字从官，就是讲上对下的威慑之力、约束之术，下对上的执行之道、服从之理；还有人认为管理就是控制加协调。那么，管理到底是什么呢？在相关的教科书中大都是这样表述的：管理的职能是预测、计划、组织、协调、指挥、控制、激励；管理的内容是产品研发、生产作业、行销经营、市场竞争、人事组织。咱普普通通的老百姓看管理的“职能”和“内容”大都有点懵了，自己身边的领导人和管理者好像没怎么计划、组织、协调，权力之剑一直在头上晃来晃去。其实，管理本来应当是很轻松、很愉快的，是人的欲望把它搞复杂了。人的控制欲和指挥欲把管理的经念歪了。表述管理最合适的英文词汇是Enable——帮助人提高并成功，而不应当是Manage——主管和控制。管理的重心应当是“理”，就是让人明理，理顺关系。而不是“管”，控制、约束、指挥。大贤老子认为，管理的最高境界是不理——无为而治。不过，现实的状况令人十分担忧，多数管理者偏重于管，说穿了就是把权力之剑看得很重，关心的是剑快不快、下面的人是否畏惧自己、自己说话是否管用，而对管理者自身的责任和本职反而淡忘了，对“理”的重要性更是视而不见。　　　

　　在具体的管理工作中我们不难发现，偏重于“管”不重视“理”的领导和管理者，一般都把个人和部门的权力和控制力看得很重，习惯个人说了算，喜欢直接指挥，大事小事都要亲自过问，钟情于人治，忌讳于法治，常常以个人感觉代替制度和规定。仔细考查便会发现，其所辖区域和部门的基础管理薄弱、工作波动大、人员不稳定，尤其是员工缺乏创造性。即使在重压下能出一点业绩，一般也很难持久。为什么会这样？因为管理的精髓在于“理”，所谓管理的四大功能——计划、组织、协调、控制，前三项都是理，最后一项才是管。管理说复杂相当复杂，说简单也相当简单。悟透管理真经，其实不外乎是明理安心、理顺安人。　　　

　　管理的所谓“明理安心”是指管理的“理”实质是道理和理念的意思。它要求管理者以理服人，让员工明了企业的经营理念、远景目标、发展计划，告诉员工组织的前行方向，让员工知道自己的未来。同时，这里的“理”还有一层意思是认同和接受。任何一种目标和理念必须得到广大员工的认同才具有其存在的空间。如果简单地、强制性地推行个人意志，不仅不利于组织发展，反而会产生负面影响。所以，管理者在发布和推行相关的理念和目标时，首先要了解各阶层的诉求和心态，然后让员工了解和认识公司的意图，从而转换观念、沟通思想、达成共识。最后才是颁布行动的指令。管理的根本目的是实现企业的战略目标，而企业目标的达成实际上就是全体员工个人目标实现的汇总。企业只有与员工建立一种彼此信任和相互沟通的机制，才能使员工在心理上有一个比较正确的定位，这样才有利于企业理念和目标的实现。员工理解并认同了企业的经营理念、远景目标、发展计划之后，自然就达到了明理安心的目标。　　　

　　管理所谓的“理顺安人”首先是指理顺企业各级人员的责任关系，也就是要从职责关系上明确企业上上下下的各级人员的角色定位。总体上讲，上级是制定战略、目标和政策的机构，处于决策的上游；下级是执行部门，是实现上级意图的基础，处于接受命令的下游。管理者的天职就是成为上下之间的桥梁，工作的重心就是理顺上级和下级的决策与执行关系，始终保证上政下达，下情上知，使企业的信息顺畅。内部有了良好的沟通，有了共同的价值观和行动目标，企业才能成为一个有机的整体。全体员工才能心心相印、步调一致，企业也才能健康成长、快速发展。其次是指理顺企业的管理关系，也就是要建立管理制度、管理体系和工作流程来规范企业的运作。我们都知道优秀企业的共同特点是“有法可依，有章可循，淡化个人的色彩，突出组织的功能”。但凡一个企业出现领导和管理者不时大呼小叫，这只能说明组织机制不健全，企业管理关系不顺。只有在制度或流程被弱化的背景下，“能人”才有机会吆喝，并且一般都是向下吆喝，而不是向下负责。一句话，优秀的管理者通过理顺制度和流程，享受工作的快乐，低水平的管理者手握权力的大棒，在人治的氛围下，在直接指挥的过程中常常被自己的怒火灼伤。每一个管理者都希望在快乐的工作中实现自身的价值，但是由于人性的弱点——控制的欲望，又使自己放不下权力，在制度建设和流程管理上常常不会下真功夫，存在叶公好龙的老毛病。因为制度不仅约束了下属，也限制了领导的自由量裁权，令其不能随心所欲。如果企业领导和管理者走不出个人权力自恋的圈子，制度化的大厦也只能是空中楼阁。俗话说：“舍得，首先是舍，然后才能得。”当我们从内心把“管”字放下，“理”字自然就有了立足之地。第三是指理顺企业人与物的关系，理顺人与其他机构的关系，保证企业内部资源的优化配置。企业管理是对资源的管理，管理者的重要任务就是把企业有限的资源投入到最有效的项目上。具体而言，管理者在理顺了业务部门的经营思路和增长模式后，不应当过多干涉下属部门的操作业务，而应当向上研究政策、争取资源，为业务的开展创造条件。如果把企业比作一条溪流，那管理者的主要责任就是疏通渠道，让溪水欢快顺利地流淌。　　　　　　　　　

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第36节：大治者无剑（2）　　　　　　　　　

　　管理是一门科学、是一种能力、是一门艺术，但它更像一个万花筒，在不同人的手中会变幻出不同的精彩世界。有人把实践中的管理比作一把剑，根据对剑的使用态度和方式把管理者分为不同的层次和级别，从而非常巧妙地把上述的“管”和“理”具体化、形象化。最有趣的是，不同的方式和态度从侧面映照出企业领导人和管理者的基本层次和级别：　　　

　　第一个层次，手中握剑，大声嚷嚷，靠权力威慑下属，心中只有自己，眼中没有组织。这个级别——基本不懂管理之道，总体上是负效应大于正效应。　　　

　　第二个层次，佩剑在身，轻言细语，恩威并重，不轻易动用权力，心中有自己，但能为他人着想，重视组织建设，但内心还恋着“人治”。这个级别——有了管理的基本原则和理念，懂得管理的基本方法和技巧，但组织功能还相对较弱。总体上讲，工作中成绩是主要的。　　　

　　第三个层次，挂剑在墙，惜言如金，一言九鼎，以个人威望和人格魅力影响下属和企业。这样的管理者深谙管理之道，长于组织建设，注重人才培养。这个级别——到了管理的高级阶段，企业井然有序，员工心情舒畅，企业发展高速安全。　　　

　　第四个阶段，宝剑入库，手中无剑，身上无剑，墙上无剑，心中有剑，化有形为无形。管理进入无为而治的理想境界，以远景目标激励人，以经营理念塑造人，以企业文化熏陶人。这个级别——已是无级阶段，组织功能发挥得淋漓尽致，个人英雄早已融入集体智慧的大海之中。企业经营模式突出，发展平稳健康，奠定了百年大业的基础。　　　

　　不论你是喜欢“管”还是钟情于“理”，只希望阅读至此，你能在几个层次中找到自己的坐标点……　　　

　　大道者无形，大治者无剑。　　　

　　大道无形，适者生存，隐而不现，无所不为。“道”是规律，是事物运行的内在机制，悟道、知道、践道是企业领导人的必修课。　　　

　　——作者　　　　　　　　　

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第37节：道法自然　　　　　　　　　

　　道法自然　　　

　　世界在永恒的变化之中，但是大千世界的变化是有其规律和轨迹的。中国文化将这种宇宙的内在规律称之为“道”。比如，日升日落、月缺月圆、春夏秋冬循环往复。因此，作为万物灵长的人类就要在世界的千变万化中找到规律，通过掌握规律去应对变化的世界，创造理想的生活。企业经营也要循“道”而行，这个道就是企业的运行规律。　　　

　　1。　道是企业的生存密码　　　

　　我们用生态的目光来观察这个世界，一定会惊奇地发现：企业其实是一个有生命的实体，它是按照道的要求在演绎着生命的价值。可以这么说，每一个企业的诞生及它的未来走向都有自身的规律和轨迹。并且它严格遵循宇宙的法则——顺道行远、逆道速亡。因此，我们在经营一个企业时不能主观臆断、异想天开，而是要对企业所在行业、竞争对手和自身状况进行科学、客观的分析，悟出其内在之道