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禅悟管理-第12部分
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任何企业的诞生、生存、发展都有其既定的生命密码。这密码就是道，就是企业最适合的路径。谁能破译这密码，掌握这规律，谁就能让企业的航船在激烈的竞争中立于不败之地。反之，如果忽略企业自身的规律，凭主观意志盲目而为，则必然楫折舟倾。因此，企业生存、发展的第一要素是找到最适合的“道”。这道既是一个系统概念又是一个动态要素，也就是说不同的企业存在不同的“道”，相同的企业在不同阶段也潜藏着不同的“道”。经营者对企业这种内在规律的把握就决定了企业的兴衰成败。
正因为如此，在中国加入WTO以后，很多企业进入了一个迷茫期，“生意越来越难做，企业越办越困难”成为很多经营者心中的共鸣曲。其实，这是因为企业在不同的历史阶段有不同的生态环境，有不同的“道”。因此，必须有不同的经营方略。过去，中国多数企业的产生和成长都有特殊的时代背景。简而言之就是：“计划经济向市场经济转变，短缺经济造就无限机遇，无限机遇造就了大批企业的发展。”可以说当时特殊的历史条件所蕴涵的规律就是“时势造英雄，敢拼就会赢”，不少企业糊里糊涂的就从小做大了。据2007年西部地区的调查结果显示：84％的被调查企业没有明确的战略目标、没有核心经营理念、没有行之有效的管理制度、没有清晰的组织脉络、没有创新意识。仅凭直觉经营，靠某一方面的优势发展。在市场化程度不高、信息不对称的背景下，企业有生存和发展的空间。但是随着市场经济的建立和完善，卖方市场转化为买方市场，地方经济、区域经济转化为全球经济，市场竞争的加剧，消费需求的变化，使多数企业的不适应性和脆弱性暴露出来，企业的经营就陷入了举步维艰的境地。
大名鼎鼎的春都就走过了这样一条从兴到衰的惨痛之路。1986年，春都开始发展高温肉制品生产、加工业务。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，随后其产品迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。企业规模迅速壮大，全国市场占有率最高时超过70％，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌入谷底。
春都为什么会走向衰落呢？“一招鲜，红遍天”的成功造成了可怕的错觉：“只要敢做，便无所不能。”管理的随意性、决策的盲目性，使该企业在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购与兼并了多家企业，走上了一条多元化的道路。但企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联。
进入20世纪90年代，火腿肠等肉制品市场竞争加剧，行业内的后来者迅速壮大，与春都展开激烈竞争，抢夺市场。此时，春都持续经营的举措就是增加投入、提高产品及企业整体竞争力，与后进者拉开差距。然而那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营各个方面（企业战略、产品研发、市场营销、内部管理等）的投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。失“道”的春都为此付出了惨重的代价，销量直线下滑，全国市场占有率从最高时的超70％狂跌到不足10％，一个有着发展前景的企业走向了衰败。
春都的惨痛教训给了我们一个深刻的启示——经营者必须以“道”治企，必须悟出企业生命的密码。那种“三拍式”（拍脑袋决策、拍胸膛保证、拍屁股走人）的经营者只会把企业引向不归之路。
2． 道是企业的发展方向和发展战略
“道”是一个非常深奥的哲学命题。道家的创始人老子在《 道德经 》中开宗明义第一语：“道可道非常道。”确实如此，“道”很难用语言来表述。“道”是事物的一种内在规律，要想正确地理解它需要进行认真探索、研究和潜心领悟。
作为企业，确立其发展方向、制定未来战略就是寻找企业内在的规律，就是要解决“做正确的事”这一最关键的问题。面对全球经济一体化和知识经济两股时代潮流，面对波谲云诡、竞争激烈的环境，企业要求得长期的生存和发展，就必须立足现实的土壤，高瞻远瞩地眺望未来，做出正确的战略决策。因为制定战略的过程就是对企业的外部环境——全球环境、国内宏观环境（政治因素、经济因素、社会因素、科技因素、法律因素）、行业环境进行系统调查、分析的过程，就是对企业的内部条件——企业资源状况、企业经营水平、企业竞争优势和核心竞争力进行冷静、客观的认识和评估的过程。这个过程就是悟“道”的过程。联想集团总裁柳传志说：“制定战略就是找‘路’。”在前面的草地、泥潭和道路混成一片的时候，我们要反复、细心地观察，然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩的过程就是根据企业内部条件对外部环境的最佳适应性做出准确判断，达成“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”战略决策的过程。而撒腿就跑则是坚决执行战略、高速发展的过程。
但是，我们还必须清醒地认识到，制定战略仅仅是悟“道”的一种方法。能否找到企业某一发展阶段的最佳途径——做最正确的事，取决于经营者的“道行深浅”，笔者认为柳传志应当是得道之人。联想与四通的战略是很有启示性的：在20世纪80年代，靠研制打字机起家的四通公司一度成为中关村最强大的高科技公司。1985年，四通的销售额为3 200万元人民币，1986年突破亿元大关。此时，四通的经济实力和技术实力，奠定了其向计算机行业发展的良好基础。但是它没有把握这最佳的发展之道，而选择了经营旅馆、装修、证券、饮料等多种业务。而1985年仅有300万人民币销售额的联想，则把敏锐的战略目光锁定到了计算机行业上。当然，我们应该看到，战略的制定是一个相当复杂的过程，包含了人类思想中最复杂、最微妙、有时是潜意识的因素。如果没有对企业的内外环境做详尽周密的分析，没有对市场、客户和竞争者进行仔细的剖析，没有超出常人的冷静和理智，是很难“悟道成真”的。联想几次拒绝了金融、保险、房地产等业务的诱惑，咬定三个目标不放松：第一，争做一个长寿的公司，成为百年老字号。第二，争做一个有规模的公司，努力获得国际性的市场地位。第三，争做一个高技术的公司。于是，联想从做计算机服务起步，到用汉卡解决西文汉化，由联想汉卡促进国外品牌电脑的分销，继而推出联想品牌电脑并发展网络业务，沿着清晰的战略思路步步攀登。很快，联想将四通公司远远地抛在了身后，十多年时间联想的销售额增长了几百倍，成为中国最优、最强的公司。近年又以17。5亿美元的总价，一口吃下了IBM个人电脑事业部，成为一个真正意义上的国际化公司，为中国人争了一回面子。
天行有常，万物有道；大法自然，自然而然。我们经营企业的第一要义是：知道、悟道、践道、修正……
人乃万物之灵，更乃经营之本。知人善任，用其所长，避其所短，形成合理的组织架构，构建强大的企业功能，这是人力资源管理的核心任务。
——作者
虹桥书吧BOOK。
第38节：用人之道
用人之道
市场竞争风云变幻，经营之道深不可测。为什么这么说呢？现在的实际情况是人的寿命越来越长，而企业的寿命越来越短。20世纪20年代，人的平均寿命只有40岁，现在已达到了75岁；而企业的寿命则相反，从平均60岁，下降到了10岁。看看我们身边的很多企业，初始风风火火，但一不留神就烟消云散了。正因为如此，一些稳健型的实业家开始缩减实业经营，同时购房置地——当安全的地主和房东。这虽然只是个别现象，但也反应出经营企业真的非常艰难，充满了难以预见的风险。尤其是企业做到一定规模的时候，管理的难度和经营的风险几乎是结伴而行的。不过我们也可换一种角度去思考这一问题。企业经营险象环生，可依旧有那么多的优秀企业高速发展、基业长青。其实，仔细研究这些优秀企业，你就会发现：第一，没有一帆风顺的；第二，没有先知先觉的；第三，也没有什么固定的模式可以借鉴。但有一点是共同的：一切优秀的企业都把人当成了企业的第一资源。经营企业就是经营人，在经营人的基础上经营企业。说穿了就是一句话——经营之道就是用人之道。用什么样的人办什么样的企业。
刘邦可以说是悟透经营之道的专家。他曾说过一段非常发人深省的精妙之语：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之师，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”IBM在低谷时引进了郭士纳先生、GE在困境中启用了韦尔奇，优秀的人才让企业在成功的路上高歌前行。不过用人不当负效应也非常大，我们身边的健力宝、科龙就吃了用人不当的大亏——陷入难以自拔的困境。客观地讲，不论张氏还是顾氏都算人杰，用得好真能造福一方，用得不当，不仅是他们自己受苦，还让企业和员工遭殃。
怎样选人、用人成了企业生存、发展的第一要素。在我们身边，人才很多、能人也不少，但是，怎么认识、培养和使用人才这是事关企业兴衰成败的大是大非问题。讨论至此，想到佛祖用人的一个故事，也许能给我们一点启示：
拜过庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是笑脸相迎的弥勒佛，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，经常丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得“客户”越来越少，最后香火断绝——企业都玩倒闭了。看着倒闭的企业，佛祖很着急，于是将二者进行重组，形成一个新企业，弥勒佛管营销，韦陀管财务，两人各展所长、默契配合，香火越来越旺，很快开了很多家“分店”，占领了全球众多市场。
让合适的人到合适的岗位，这是最基本的用人之道。它既不新增岗位，也不新增成本，但它产生的积极效应是明显的。同时，我们还应当看到，把优秀的人才放在最重要的、最合适的岗位，企业就跨入了高速发展的快车道——不发展都不行。
但怎样才能选好人、用好人呢？关键是我们要有一双慧眼、一颗慧心。
成功有道，制胜有门。规范的市场上“偶然”日趋减少，“必然”日渐增多。职业化的技能＋专业化的精神≈成功的企业
——作者
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第39节：成功的金钥匙
成功的金钥匙
有一天，孔子带着学生去楚国，途经一片树林，看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了。他的动作就像是从地下拾东西一样，一粘就是一个。孔子问道：“您的动作这么灵巧，一定有什么妙招吧？”驼背老头说：“我是有方法的。我用了五个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上五个弹丸掉不下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。所以我站在这里，平心静气，既稳且准地随意粘取。虽然天地广阔，万物复杂，但我看的、想的只有知了，如因万物的变化而分散精力，我又怎能捕到知了呢？”
这个故事可以说意味深长，借驼背老人之口告诉我们两把“成功”的金钥匙——专业化和职业化。说具体点，他老人家讲自己的捕蝉技术就是指专业化，讲静心和专注就是指职业化。从竹竿顶上放两个弹丸到五个弹丸，就是我们现在的所谓职业培训。当粘知了犹如随地拾物时，就是技能培训已到了专业化的水平。但是我们应当特别注意，驼背老人说得非常清楚，仅仅到这个层次还不能保证能把事做好——完全有把握地捕到蝉。其中还有一个更重要的环节：“我站在这里，虽然天地广阔，万物复杂，但我看的、想的只有知了，如因万物的变化而分散精力，又怎能捕到知了呢？”这已经从专业化上升到职业化的高度了。大家都知道，专业化仅是一种技能，而职业化则是一种标准。专业化更多的是指我们拥有的行业所需要的技术能力，这个并不难做到，只要有好的师傅、有一定的培训时间，一般的员工都可以达到。从严格的意义上讲，一个合格员工就应当具备专业化的技能。但是我们应当看到，很多时候，专业技能强的员工，并不一定能为企业带来优良的业绩。有的时候，我们还发现一个很普遍的现象：相同质量的产品，相同专业技能的市场人员，相同的用户群体，我们的收益却只有对手的60％~80％。为什么会出现这种情况？这就是一个职业化的问题。职业化是一种精神、一种素养，一种把我们的产品、专业技能最大限度地转化为成果和业绩的素质。
就个体而言，要成为一名专业人员并不难，但要成为一名职业化的人才，那是需要下很大工夫的。就像中国的足球一样，全国有很多专业化的运动员，但是跟国际上的曼联、阿森纳、利物浦、巴塞罗那、皇家马德里、AC米兰、尤文图斯等一比，就会有一个重大发现——中国足球队根本不是那么回事。仔细一想就会明白其中的原因：没有职业化的素质！他们站在绿茵场上，眼里除了球，还有很多其他东西。因此，走不出去是正常的，走出去了才不正常。对一个企业而言，如果没有职业化的员工、职业化的专业人员、职业化的管理团队，那就只能是小打小闹。如果阴差阳错地发展起来了，那也很难持久。职业化是事业成功的不二法门。
职业化的核心是职业化的精神，职业化精神是我们的立业之本。职业化精神是一个人在他所从事的职业活动中所表现出来的价值观与态度，也就是从内心尊重本职业，尊重本职业的规则，严格按照职业的操作规范和流程来开展工作。它既是一种理性的智慧力，又是一个人内在的创造性工作的精神动力。
孔子说：“执事敬业”，朱熹说：“敬业者，专心致志，以事其业也。”这些就是职业化的敬业精神。职业化最基本的要求是热爱自己的职业、专注于自己的职责，扎扎实实地完成自己的本职工作；用社会的、市场的最高标准来要求自己，使工作超越谋生的层次，升华为实现自我价值的理想之路；职业化不仅要求我们关注每一个关键的细节，而且要求我们创造性地解决各种问题。�
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