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2.0的赢利时代-第12部分

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以说,职业经理人都不是天生的,也不是在学校里可以培养的,是在实践中训练出来的,一
个没有受过专业训练的管理人员很难成为一名称职的职业经理人,所以如果一家企业从来不
给他的经理人管理方面的系统培训,这个企业就不会造就职业经理人。对于跨国公司的职业
经理人来说,很多专业训练都是必修课,比如:如何在跨国公司工作,如何做演讲,如何谈
判,如何面试新员工,如何管理冲突,如何管理自己的时间,如何做计划,如何做销售,如
何做市场,如何在团队中工作,如何做质量管理,如何辅导员工,如何做员工年度评估,以
 
及管理流程,领导艺术,战略设计等等。我本人所参加过的各种管理技能方面的培训少说也
有50多门课。当然这还不包括技术培训、产品培训、本专业技能培训等课程。 
员工发展:熟悉理念与掌握技能(3) 
 留住精英不能只靠薪资 
 企业家都希望员工(特别是高级经理人)对企业忠诚,除了用“金手铐”来达成这个目
标之外,其实还有很多方法可以让员工逐渐对企业建立“感情”,有了“感情”就比较容易
对企业忠诚。我在讲课时经常讲到这样一个概念,即员工(包括经理人)对企业的忠诚从何
而来?只要企业提供了四个机会,员工(经理人)自然就会对企业表现出忠诚。 
 这四个机会分别是:做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会。所谓做事的
机会,就是充分授权,在公司的规章制度允许的范围内发挥员工的主观能动性,另外要允许
员工(经理人)犯错误,只要不是反复重复同样的错误就行,如果一个员工(经理人)犯了
错误就会“挨批”,当事人和其他人看到了,就知道今后该怎么做了,即努力不犯错误,决
不创新,决不挑头,到头来大家都变成了没有积极性的“木头人”;所谓学习的机会,就是
员工在一个企业里做事能学到“东西”,要么从上司那里学,要么从同事那里学,要么通过
正规的培训学,这样员工才会感到有进步;所谓赚钱的机会,大家都明白,通常企业应当提
供本行业里中等偏上的待遇才可能留住人,企业的待遇越高,员工离职的“退出壁垒”就越
高,员工稳定性就越强;所谓晋升的机会,是说员工在企业里有成长的空间,每个员工都有
个人职业生涯发展计划,知道自己往哪里走,达到什么条件才可能(但不一定)得到晋升,
在不同的岗位上员工得到的待遇和培训有什么不同,这样才会鼓励员工积极向上。所以,企
业在引进“空降兵”的时候一定要慎重,要适度,“空降兵”过多,会打击其他员工的积极
性,让大家觉得没有奔头,晋升就成了泡影。 
 Tips 
 职业经理人就是那些具有综合管理知识和专业管理技能的、能“带兵打仗”的管理人
员,而不是仅具有某个行业的工作经验,或者在某行业里有关系的经理人,更不是销售明星
或策划大师。 
长远规划:追求成功与追求成熟(1) 
 在过去十多年里,中国涌现出了一大批成功的企业和企业家,有些是因为把握住了市场
机会而成功,有些是因为勤奋努力而成功,有些是因为有关系、有后台而成功,当然还有一
小部分是靠制造“假冒伪劣”产品而成功。但是随着中国市场的不断成熟与规范,今后成功
还能靠机会吗?还能靠勤奋吗?还能靠关系吗?还能靠“假冒伪劣”产品吗?当然不能!这
里涉及到一个无法回避的管理话题,企业如何重复自己过去的成功?如何从偶然成功走向必
然成功,进而从成功走向成熟? 
 对于那些已经进入发展期的企业,如何从成功走向成熟,而不是从成功走向衰败,是一
个“不进则退”的严峻挑战,可以这么说,进入到发展期的企业都是一些“比较好”的成功
 
企业。而如何才能保证企业从成功走向成熟,想必是很多企业都在思考的一个重大问题,因
为这关系到企业可持续发展的原则问题,很多企业之所以在成功之后倒下了,就是因为没有
把握好成功与成熟的关系,没有意识到停留在成功阶段是很“危险”的,所以不知不觉地走
向了衰败。等到明白过来的时候已经晚了,剩下的只有痛定思痛,总结教训。 
 什么才是必然的成功呢?所谓必然是指企业总结出了过去成功的道理,能够复制自己过
去的成功,它涉及到几个方面的因素: 
 1。企业有了相对明确的目标客户群和市场定位。 
 2。能根据市场的变化不断推出适销对路的新产品。 
 3。有一个相对稳定的管理团队和科学的决策机制,而不是靠老板一人打天下。 
 4。有一个比较清晰的赢利模式,与竞争对手拉开了距离,即使竞争对手知道了也很难去
模仿和跟进。 
 5。有一个比较健全的管理体系和最基本的监督约束机制,能保障企业的健康运作,而不
会因为管理严重滞后而影响企业的健康发展。 
 具备了这些必然成功的条件,企业才算真正成功的企业,才能经得起时间的考验。 
 企业有什么动力从成功走到成熟呢?大家知道,成熟意味着稳健,是可以持续下去的,
成熟是综合实力的体现,就如同大家非常熟悉的“三好学生”一样,是“德、智、体”全面
发展,而不是经营上、业绩上一枝独秀,其他方面严重滞后,出现不平衡的状况。对于大多
数企业来说,业务上的成功有很大的偶然性,如何把成功的道理总结出来,变成可以复制的
经验、流程、方法和体系,能上升到科学,才能从偶然成功过渡到必然成功,然后再从成功
到成熟,可以说这是企业发展的必然,需要一步一个脚印地去走。 
 什么样的企业才算成熟呢?我认为有以下这几个参数: 
 1。有一个基本成型的管理体系,如标准化的工作流程,新员工进来之后很快就能进入角
色,因为有了标准化的流程大家都知道该怎么做。 
 2。有一套规范化的人才选拔、人才培养制度,通过专业化的培训体系,形成人才梯队,
为企业的健康发展提供不可缺少的各类人才。 
 3。有标准化的、可操作的员工行为规范,大家知道做事的基本原则和行为规范,不仅能
干出业绩,还要符合“德才兼备”的要求。 
 4。有一套相对完善的监督约束机制来避免腐败、任人唯亲、假公济私等问题的发生,不
靠自觉靠制度,各部门相互制约,互相监督。 
 5。已经建立了职业经理人管理体系,企业家与职业经理人之间分工明确,通过制度(而
不是感情)来建立互信。 
 
 6。有一个被大多数员工认同的企业文化,大家知道企业的价值观念、行为准则、公司的
决策机制、人与人之间的关系等等,这样才能形成价值观趋同的高智商的团队,而不是一群
“同床异梦”的人。 
 Tips 
 进入发展期的企业,如何从成功走向成熟,而不是从成功走向衰败,是一个“不进则退”
的严峻挑战,关系到企业可持续发展的原则问题,千万不要等到出现问题了才痛定思痛,总
结经验教训。 
长远规划:追求成功与追求成熟(2) 
 打造一支有战斗力的营销团队 
 要打造一支有战斗力的市场营销团队,首要问题就是把市场总监(规模小的企业可能是
市场经理)的价值定位搞清楚,这样才容易布局。前面我们已经探讨过市场部的四大职能,
这里就不多讲了,接下来就是定义市场总监的职责,即通过岗位责任书把市场总监的年度任
务、考核标准、考核时间、考核人员以及奖惩条例和标准都明确下来。年度任务是写清楚这
一年要做些什么事情,完成什么任务;考核标准是说做到什么样才算完成了任务,要有量化
的标准,即何为优秀,何为良好,何为及格,而不是凭感觉;考核时间是说什么时间进行考
核,哪些任务是一个季度考核一次,哪些任务是半年考核一次,哪些任务是一年考核一次;
考核人员是说谁参与每项任务的考核,不同的任务考核人员也不同,如部下,上级领导,同
事,外部客户,其他职能部门总监(经理)等,都可能是考核人,即所谓的360度评估,而
不是老板一人说了算。一个企业是否设立市场营销部门,跟老板是否理解市场营销部门的定
位有关,如果老板不理解或不重视市场营销,自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作
不到位等问题。 
 市场总监的核心职责 
 尽管一个市场总监的工作可能很多,但是概括说来主要的工作是四大类,其他工作大多
是为这四大类工作服务的,这四大类工作分别是: 
 1。负责主导公司(或事业部)的3~5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。 
 2。负责公司(或事业部)新产品的规划,监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与
产品生命周期管理有关的工作。 
 3。负责公司(或事业部)业务模式的设计与营销团队的管理。 
 4。负责销售渠道的规划,监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。 
 这四项工作做好了,其他工作才可能锦上添花,这四项工作做不好,就失去了立足的本
钱,其他工作做得再好也不管用。 
 
 战略规划及计划制订 
 我们首先看一下公司(或事业部)的3~5年长期战略规划和下年度的实施计划。可以
说,销售部的眼睛是盯着当年的业绩,而市场部的眼睛是看未来3~5年,这样一个企业才
会平衡。大家都看眼前,就容易急功近利,大家都看未来,往往好高骛远。所以这种分工有
利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司(事业部)的智囊,市场总监需要主导企业(事业
部)每年一次的战略规划,一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次,一次用5~6
天时间,每次都是看未来3~5年,公司(事业部)的所有高层管理人员和各职能总监都要
全程参与这项重要的工作,不得以任何理由缺席,一些市场营销人员、销售人员有时候也会
被邀请列席部分讨论。这样年复一年形成“滚动式规划”,跟踪检查目标的实现情况,及时
调整下一年的实施计划,几年下来企业对目标市场的把握会越来越准确。 
 可以说战略规划做好了,公司(事业部)的大方向明确了,3~5年的奋斗目标也就清
晰了,如何完成目标的战略自然就明确了,每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了
战略规划,制订下年度实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战
术动作),衡量标准明确,评估人明确,评估时间明确,因此计划才能够顺利“执行”,所
以说在没有战略的情况下谈“执行”是毫无意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场
总监价值的关键所在,如果老板认同了战略规划的价值,自然也就认同了市场总监的价值,
市场总监才有可能成为为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”,成为老板不可或缺的左膀
右臂。 
 产品生命周期管理 
 其次,我们再来看一下新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期
管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中,“产品市场”是最重要的核心部门,因为产
品市场最能体现市场部的价值,所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。对于一个企业
来说,尤其是那些有自己品牌的制造业企业(不包括来料加工型,合同加工型,OEM,ODM
等),需要不断推出自己的新产品,以提高本企业在市场上的 
 
竞争力,而产品市场部正是为了这个目标奋斗,因此就涉及与产品生命周期管理有关的工作。
可以说产品市场部是所有产品的“管家”,从一个产品的诞生到退市,负责全程管理。产品
市场做得好的企业,就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新,使企业有把握市场的能力,
能赚到创新的钱,能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化,使自己具备定
义新产品,甚至开发新产品的综合能力。因此对于制造业的市场总监来说是任重而道远,如
果市场总监能建立起完整的产品市场职能,把产品线的管理纳入正轨,对企业的价值可想而
知。 
长远规划:追求成功与追求成熟(3) 
 业务模式的设计 
 
 第三是业务模式的设计,也称为赢利模式的设计。我们先探讨一下什么是业务模式?我
的理解就是企业靠什么赚钱,赚哪部分钱,赚钱的方式和途径如何,也即理清楚企业内部如
何相互配合,相互支持,如何共同为客户服务,简单说来,就是回答在企业内部谁负责做什
么事情,创造什么价值。有了业务模式,就能够形成顺畅的流程,各部门之间的关系和配合
就简单化了,扯皮的事和掉链子的事少了。可以说,业务模式越简单,企业管理难度越小,
赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂,需要做很多解释才能给别人说清楚,
就很难想象这样的企业能过好日子,能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其
量只能赚“机会”的钱,而赚不到管理的钱,一旦市场“机会”没了,或者大家都来抢了,
日子就不好过了。总之,业务模式是明确企业的经营机制,是靠管理出效益的前提条件,因
此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚,
其价值自然不言而喻。 
 销售渠道规划 
 市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支
持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题,通常说来,销售部的职能非常清楚,
那就是在规定的时间里(比如一年),在规定的地盘上(比如某个省或某个大区)完成公司
的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道,从行业、地域、目标客户、产品等多
个角度来划分市场,理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3~5
年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”,说做多少就做多少,也可以避免老板
说做多少就做多少,一切都是来自市场的数据说了算,从而形成一种双向制约机制。另外销
售部看市场部是否有价值,还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例,应用指南,
用户反馈,竞争分析等),是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁,如何卖,
价值诉求,疑难问题解答等),从而提升销售队伍的素质,使他们具备卖产品、卖服务,甚
至卖思想的知识和技能。 
 如果一名市场总监能指导(带领)自己的市场部门做好上述四大类工作,相信他一定会
得到老板的重用,也能得到销售部门的认同,从而奠定市场部在企业里的核心地位。 
 Tips 
 一个企业是否设置独立的市场营销部门,跟老板是否理解市场营销的定位有关,如果老
板不理解或不重视市场营销,自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。 
 “借力”是花小钱办大事的捷径 
 “摸着石头过河”是当今中国一个非常流行的口号,因为我们处在一个变革的时代,似
乎前人没有什么经验留给我们,只好自己去探索。可是,大家知道,过河有四种方法:最稳
妥的方法是修桥,其次是乘船,保险系数都比较高,第三是请人领着过河,而最危险的方
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