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2.0的赢利时代-第13部分

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妥的方法是修桥,其次是乘船,保险系数都比较高,第三是请人领着过河,而最危险的方法
莫过于自己“摸着石头过河”。面对这样一个显而易见的结论,很多人为什么还要选择最危
险的方法过河呢?因为很多管理者的思维模式还停留在计划经济的时代,在相对封闭的“条
块分隔”的环境中渐渐地形成的一套惯性思维,所以喜欢沿用“自力更生”的发展观。很多
 
人遇到经营或管理上的难题时,就一天到晚关起门来苦苦地思索,可是绞尽脑汁总也找不到
理想的答案,偶尔有人想出了好主意,也像流星一样,没有什么规律,更无法重复,其成功
率与“赌博”差不多。 
 中国企业缺人才,缺制度,缺管理,这是事实,短期内也不可能迅速改变,因为很多企
业的影响力有限,吸引一流人才的能力还比较弱,而没有一流的人才,就很难做出一流的业
绩,即使有一个聪明绝顶的老板也解决不了问题。可以说,中国企业发展到一定程度,最稀
缺的资源就是优秀的管理人才,尤其是处于高速成长阶段的企业,如果管理团队的建设速度
跟不上业务的成长速度,就必然出现管理团队的整体素质下降,即组织智商的降低。而且还
可能导致监督约束机制的失灵,部门之间出现各自为政的局面,客户满意度的下降,产品创
新的乏力等深层次的问题。所以中国企业在赢利状况比较好的时候就要做到“有备无患”,
不能被短期的成功冲昏了头脑,应该在还没有出现重大问题之前,及早动手,化解矛盾,预
防风险,等到开始走下坡路的时候再想办法就已经回天乏术了,中国有句老话:人无远虑,
必有近忧。那么中国企业如何才能通过借力来不断地超越自己,实现跳跃式地发展呢?无非
就这么几种途径:比如引进职业经理人;引进专业咨询顾问;引进专业人才;复制优秀企业
的管理制度。 
长远规划:追求成功与追求成熟(4) 
 途径之一:引进职业经理人 
 中国企业进入高速发展期之后,经营与管理的协调问题开始出现,企业不能仅看重经营
而忽视管理,这个时候企业就要两条腿走路,即经营与管理并重,因为绝大多数企业都不会
忽视经营,所以我们要强调的是管理,即有针对性地引进“管理型人才”。所谓管理型人才
是指那些不仅知道该做什么,而且还知道为什么做的管理人员,是受过“专业训练”的一批
人。一般说来,不经过专业训练也可能成为经营型人才,但是未经专业训练,基本上不能成
为管理型人才,因为经营可以靠天赋、靠努力,但管理不同,要靠专业知识和专业经验。 
 管理型人才知道如何带队伍,即培养下属人才,一个不会带兵的管理人员一定是不称职
的管理人员,所以衡量管理型人才的标准之一,就是看他(她)带的团队表现如何,是否有
一支能干的队伍。另外要在工作中逐步建立标准化的流程、标准化的方法、标准化的工具、
标准化的行为准则等,让管理人员的个人知识变成团队的集体智慧。管理型人才最典型的特
征就是知道如何分配“管人与管事”的时间,知道建立流程和制度的重要性,熟悉做事的方
法和工具,而不是仅会自己“做事”。管理型人才的另外一个特征就是会做计划、做预算,
能充分利用并整合现有的资源,知道如何分配工作,把握好各项工作的优先级和顺序,按照
预算交出一份合格的成绩单,成为令老板放心的管理者。 
 一般说来,创业阶段需要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的,如果企业意识不到
这个问题,就很容易“跑偏了”。对于那些参与创业的核心团队成员来说,大多是“打天下”
的人才,他们有独到的见解与思路,通常都很有战斗力,能攻城掠池,所以他们成功了。但
是,让这些“杀伤力”很强的人守城就可能出问题,因为他们不喜欢制度的约束,不喜欢太
多的规矩,喜欢随心所欲,跟着感觉走,不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去
 
做事情,而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下,只有通过引入受过
专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老人,进而解决企业健
康发展的问题。 
 途径之二:引进管理咨询顾问 
 可以说,目前国内最红火的“咨询公司”其实并不是真正意义上的“管理咨询公司”,
大多数都是“经营策划公司”,是最具中国特色的“另类”咨询(全世界只有中国有策划公
司)。因为国内很多企业对市场经济很陌生,无法按照市场经济的游戏规则和市场营销的基
本原则去经营一个企业,更没有以市场为导向的理念,往往是很多产品都是已经设计、甚至
生产出来了,却不知道如何推向市场,如何让产品畅销。尽管这种情况在市场经济比较成熟
的国家是无法想象的,但这确实是中国的国情,而这种特殊的国情造就了一大批策划人和策
划公司,他们的存在恰恰满足了这些企业急于把“不知道卖给谁”的产品尽快“卖出去”的
需求。但是这种方式只能起到短期的效果,即使把某个产品卖火了,即使企业的知名度上去
了,即使企业赚了大钱,但是如果企业停留在这种违背市场经济基本规律和市场营销基本原
则的状态,早晚有一天要出大事,可以说不出事是偶然的,出事是必然的。因为企业不可能
在“扭曲”的状态上长期生存下去,只有走上了“正路”,才能够持续健康地发展。 
 所以那些偶然成功的企业在淘到了“第一桶金”之后一定要认识到企业今后的健康发
展要靠健全的管理体系,到企业出了问题再找管理咨询公司就来不及了,因为再有实力的管
理咨询公司面对奄奄一息的企业也无能为力了。我认为管理咨询公司更像保健医生(中医),
而不是外科医生(西医),所以管理咨询公司不可能提供迅速致富的方法,而是侧重于企业
管理水平的提高,调理企业的内部运行机制,理顺各种关系,使企业的运作更顺畅,中医有
句名言:“通则不痛,痛则不通。” 
长远规划:追求成功与追求成熟(5) 
 一旦管理相对落后的企业在经营上出现问题,甚至开始走下坡路了,想二次创业可就难
了,因为员工的激情和信心都没有了,不会像当年创业时那样兴奋,况且企业已经不是当初
的十来个人,七八条枪了,不是那么容易管理了。因此,中小企业一定要在经营状况良好的
时候通过引进专业的管理咨询公司来提高企业的管理水平。通过管理咨询公司,可以把第一
次创业成功的经验总结归纳出来,上升到科学的层次,使其具有可重复性,这样后来的员工
才有可能踩着巨人的肩膀往上爬,重复企业过去的成功。因此企业要想进入稳定状态,就要
在几个重点领域打好管理基础,把各个方面的管理体系逐步建立起来,形成完善的监督约束
机制和人员激励机制,尽快从成功到成熟。而要做到这些,靠企业自己的管理团队往往是很
难实现的,最省力的方式就是通过外部的管理咨询顾问来协助解决问题,把有实战经验的管
理咨询顾问的脑子借过来为我所用,从而奠定企业健康发展的基础。 
 途径之三:引进专业人士 
 除了引进职业经理人或管理咨询顾问以外,企业还必须有针对性地引进专业人才,目的
是在自己相对落后的关键领域实现突破,尽快把“短板”补上。对于中小企业来说,靠自己
 
去培养专业人才是非常困难的,因为中小企业在规模和利润上都有限,在品牌影响力不强的
情况下,一来很难用普通的薪资去吸引有潜力的人才,二来也很难花大力气去组织系统的、
正规的培训。所以为了加快人才培养的速度,提高专业人才的素质,就要用较高的薪资去招
聘优秀的专业人才或者用外协的方式租赁专业人才,让各类专业人才为我所用。 
 大家知道, 
 
丰田汽车公司的雷克萨斯(凌志)是其高端品牌,代表了日本汽车的最高水平,在美国市场
非常成功,但是多年来其设计师并不是丰田自己培养的日本人,而是从欧洲请来的高手,所
以我们能感觉到雷克萨斯(凌志)高贵典雅的那种设计风格,因为日本人知道靠他们自己的
人才是设计不出这样的高端产品的。 
 同样,在国内也有很多企业已经认识到了请“外援”的重要性,并取得了可喜的成果。
比如海信集团,为了在技术创新领域实现突破,从日本知名家电企业请来了高手(技术研发
人员),帮助海信实现产品创新,实现产品设计的突破,从而摆脱中国家电业多年来靠抄袭、
靠模仿度日的老路,拥有自主 
 
知识产权,掌握家电的核心技术,我相信几年过后,海信的努力就会在市场上逐渐体现出来。 
 也许大家会说,他们都是大企业,有钱请得起专业人才,对于中小企业来说可能负担不
起。其实不然,只要思路改变了,自然能找到出路,以家具行业为例,很多中小民营企业没
有跟在别人后面走,而是强调产品的差异化个性,强调设计,强调品位。为了实现质的突破,
他们每年都花巨资(几百万对中小企业来说可是一大笔钱)请欧洲著名设计师帮他们进行产
品设计,既迅速提高了产品设计水平,也获得了属于自己的知识产权。可以说,通过从国外
引进某方面的专业人才,可以尽快缩短与发达国家的差距,这与引进足球教练是一样的道理。
当今世界发展速度如此之快,靠自己的努力去拥有核心技术的知识产权对中国企业来说很
难,但是通过引进专业人才却可以轻松地实现这个目标,实现跨越式发展。 
中小企业:先大后强与先强后大(1) 
 中小企业老板需要战略升级 
 中小企业的老板大多都会经历三个阶段,即第一阶段“累人”,第二阶段“累心”,第
三阶段“省心”。为什么这样说呢?因为在创业阶段老板通常是事无巨细,亲历亲为,所有
事情都要自己干,至少是亲自参与,不管是渠道建设,还是品牌宣传,不管是产品设计,还
是售后服务,不管是供应商洽谈,还是打发工商税务,基本上是所有的烦恼都要自己扛着,
因此在第一阶段老板会感到身体非常累,一天到晚忙个不停,加班加点成了正常现象,工作
负荷严重超标。如果你经营有方,经过几年的努力把企业做起来了,即使累一点也没有关系,
毕竟开创了一个属于自己的事业。因此,在第一阶段,基于企业的产品种类不多,产品变化
也不大,这时候所有的决策都由老板做没有问题,甚至是最好的办法,因为老板有足够的“智
商”和信息来做决策。 
 
 企业进入高速发展期(第二阶段)之后,初期的成功自然会招来很多竞争者,企业为了
拉开与竞争者的距离,保持自己的领先地位,产品线开始不断扩展,而且随着产品种类的增
加,产品的变化会越来越快,生产、销售、服务、管理这些产品的复杂程度也就成倍提高。
老板开始感到自己的精力不够用,顾不过来了,而且一人做决策的风险太大了。但是,在没
有科学的管理体系和规范之前,简单地放权又令老板不安,会担心“一放就乱”,出现失控
的局面。如果不放权,所有的事情都要亲自思考、分析、决策、签字,会感到很“累心”,
甚至超出了自己能承受的极限。一旦到达这个关口,而企业还没有做好相应的准备,就会出
现一连串的问题,轻则业务滑坡,重则走向衰败。 
 因此企业家要在第二阶段初期就着手准备,在企业经营状况良好的时候,拿出足够的资
金和时间去完善企业的管理体系,用几年的时间从艺术化管理过渡到科学化管理。即把什么
事情由谁来做,按照什么流程做,什么决策由谁来做,各级管理人员的签字权限是多少,由
谁来监控审查,在什么时间审查,审查后的结果对各级管理人员有什么约束力等等,都清楚
地写下来,成为企业日常运作的标准化文件。这样即使老板出差不在家一段时间,企业照样
可以正常运转。当然,在没有完善的监督约束体系之前盲目授权是非常危险的,出问题也是
必然的。 
 那么怎么样才能进入第三阶段——“省心”呢?首先企业家要先分析一下自己属于哪
一类人,是经营型企业家,还是管理型企业家,是技术型企业家,还是投资型企业家,或者
是兼而有之?不过对于综合型的企业家来说,在上述几个方面表现如何,需要客观地评价自
己。只有明确了自身的强项之后,才可能通过各种各样的方式来寻求互补方案,比如经营型
企业家可以找管理型职业经理人帮助建立现代企业管理体系,提高企业的管理水平;如果是
管理型企业家可以找有开拓能力,擅长打硬仗的经营型人才加盟,给他们充分的授权,让他
们大胆地去开拓;如果企业家是技术型老板,就要请经营管理两方面的各类人才加盟,使企
业学会站在用户的立场上看问题,而不是根据自己的偏好,从技术上,从自身能力上出发决
定做什么产品,摆脱以技术为导向的局面。 
 所以不管企业家是什么类型的人,只要明确了自身的定位,就能够发挥自己的强项,弥
补自己的弱项,形成互补机制。这也是企业的运作从艺术走向科学的具体体现,未来是一个
专家管理的时代,做什么事情,请什么人,这样各个职能部门的工作就能按部就班,有标准
化的流程和监控体系,企业管理水平就能上一个台阶。所以对于大多数非管理型的中小企业
老板来说,通过建立职业经理人体系,就能从具体的工作中抽身,能把精力放在企业战略设
计、企业文化建设、人才培养等宏观管理方面,从而让职业经理人团队发挥更大的作用,到
达“省心”的境界。 
中小企业:先大后强与先强后大(2) 
 Tips 
 企业家要想省心,就必须认清自己属于哪一类人,是经营型企业家,还是管理型企业家,
是技术型企业家,还是投资型企业家,或者是兼而有之?只有客观地评价自己才能找到互补
的伙伴。 
 
 未来是平台制胜的时代 
 在中国这样一个正在逐步走向规范化的市场上,不管是跨国公司还是国内企业,谁能建
立一个(或多个)平台,谁就能在竞争中居于有利位置,就能掌握主动权,进而营造一个适
合自身健康发展的生物链和赢利模式。因为有了平台,就能够筑巢引凤,吸引各种资源的加
入,加入的企业越多,占有的社会资源就越多,得到的支持也就越多,抗风险的能力就越强。
另一方面,某个平台一旦建立,就等于有了天然的进入壁垒,对新加入竞争的企业来说,付
出的代价就会提高。 
 技术平台:由某个企业掌握一个核心部件、材料或生产工艺方面的技术,向外扩散,与
其他企业分享,争取让更多的企业放弃自主开发的念头,促使此技术最终成为工业标准。接
受技术者既可以是下游厂家,也可以是竞争对手。比如DVD机的芯片,就是由几个企业掌控
着,他们把专利使用权卖给众多制造商,成为一种事实上的标准;另一种模式是手机芯片,
有些手机制造商既销售自己品牌的手机,也销售核心模块(甚至整套生产线)供其他企业组
装生产;电视
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