存在感-第3部分

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我打高尔夫球的时候还不是教练。当时我并没搞懂发生了什么。当我走到发球区，我的“摇摆的想法”就是：“别让自己丢脸。”所以我表现得那么糟糕就一点也不奇怪了。

消极的想法一直存在，而且会延续到球场下。我总会听到客户们的“摇摆的想法”，无论直白地说还是隐晦地表现。其中包括：


——我没法在公众场合讲话；

——我不是个合群的人；

——我只会推销自己；

——我很内向，不会社交；

——我只是不擅长处理这些情况；

——我还不具备在办公室玩“权力的游戏”的能力。




这些托词听着耳熟吗？如果这就是你的精神专注力所在，你就可以相信它会表现在你的存在感中，甚至会表现得淋漓尽致。


存在于我们脑海中的意向会在精神上开辟捷径，最后变成一条阻力最小的路径。



我们会在第9章对神经学领导力进行深入探讨。在这一领域的众多研究当中，有一条重要发现指出，我们的意向实际上体现了大脑的工作原理。存在于我们脑海中的意向，无论积极还是消极，都会在精神上开辟捷径，最后变成一条真正的阻力最小的路径。我们想的事情越多，大脑就越容易形成这条路径。所以一定要充分意识到任何阻碍你前进的消极想法。我在下面还列出了相关的练习，帮助你排遣消极想法。

练习：排遣你的消极想法

找一个安静的地方，集中精神思考你觉得自己的存在感是什么。写下任何可能阻碍你前进的消极想法。

　现在你认为自己的职场存在感如何？你觉得自己是否有能力影响它？

　阻碍你前进的是什么？为什么会有这样的假设？你这种想法有多长时间了？

　试着这样想：你已经掌握了在人生的各个领域所寻求的存在感。你会有怎样的反应？



了解使我们受限的想法并且有意识地替换掉它们，是创造另一种可能性的唯一途径。最后，这种可能性就成为改良后的新捷径。





培养新意向：在下一次会议时坐在房间中央


几年前，我在给艾伦当教练，他在一家位列世界500强的金融公司任高级主管。那时候他很沮丧，因为他觉得按照自己的经历和背景，应该已经成为公司高管。这对他来说本该轻而易举，但他却与一次晋升的机会失之交臂。艾伦认为是自己的沟通风格有问题，所以聘请我当他的执行教练，帮他解决这个问题。

正如处理大多数事例一样，我先找艾伦的同事聊天，了解他在别人眼中的准确形象（关于如何检视自己的存在感，详见第4章）。我从他们的反馈中得知，艾伦几乎很少对他人的建议感兴趣。他们觉得，既然他过于苛刻，那最好还是躲着他。他们说艾伦的工作能力很强，但躲着他要比向他寻求帮助更轻松——谁想在本就忙碌的一天中还被弄得心情郁闷呢？

起初，艾伦对这些反馈感到很愤怒。他认为自己虽是个实用主义者，但整体来说还算是个积极向上的人。在我们对他的思维模式进行深入分析后，一切就变得清楚了：他的实用主义往往让他去找某个情况中可能出错的地方。只有在排除了所有的消极面之后，他才会享受些许的积极面。我们又对一些情况进行了评估，比如他和同事以及公司高管面对面时的情境——执行小组会议。由于会议上有很多声音交杂在一起，他会更想待在房间之外，因为他不认为自己能贡献什么（又是实用主义）。当我问他在会议上都有什么想法时，他觉得自己的内心独白就是“别说傻话”。有时候他甚至带着怒气回应某一个评论或自己的想法——甚至连他自己都没意识到。

所以这毫不奇怪——艾伦无意间给别人造成了这种印象，即便他觉得自己如果不引人注目就不会给人这样的印象。随着我对他的逐渐了解，实际上他是一个非常关心别人的人，但他的大多数同事不敢跟他走得太近，所以也就不了解他。


具有意向性的存在感会创造你在别人身上所期望的情感反应。



诊断出问题所在之后，我们开始创造一些适合艾伦的新意向。为了培养这些意向，我们把目光放在了艾伦十分尊敬和想要模仿的领导者身上——这其中既包括公司内部的人，也有影响他人生的人。他表达了自己的一个意向：他想被当成是一个能干、积极而且有帮助的人——就是他的同事们在积极寻找的那种人。接下来，我们就开始分析他所说的意向与其行为相悖离的情况。其中有一个显而易见：他需要更多的微笑。艾伦还明确意识到，当别人向他提出自己的想法时，他应该保留意见，甚至要对他们提到的好的部分加以鼓励。他开始出入各种办公室——哪怕只是去聊天或提供帮助。后来他完全改变了自己在执行小组会议上的角色：不仅坐在靠近房间中央的位置，而且深入参与到会议的每个部分中，说一些富有鼓励性的话。

我们利用图1–1中的练习帮助艾伦认识和改变他的意向。对你而言，这可能也是一个好的起点，即开始关注意向在人生中所起的作用。


图1–1　观察意向的练习





用存在感影响他人


职场存在感的核心理念在于给别人留下印象。你想用自身的存在感从别人那里获得期望的反应，进而促使你在工作中不断进步。每一天都充满了各种机会——你可以去说服、影响、激励、吸引或鼓舞他人。

有意向地培养存在感意味着你必须能在情感上游刃有余。人类是情感动物，我们会用情感处理信息。想想你怎么看待别人的存在感。他们给你创造了一种情感上的反应，包括舒服、不屑、担忧、兴奋或好奇。当你想到自己最欣赏的老板或领导的时候，你可能会用很多情感方面的词汇来描述这个人。

存在感意味着你正试图让他人了解自己的意向，所以真实性在这里就起到了重要的作用。例如，如果你不兴奋，那几乎不可能让他人产生兴奋感；同样，如果你自己都不自信，那么你也不会把他人的自信激发出来（我们很多人都经历过足够多敷衍了事的企业动员大会，所以很清楚它们有多么不切实际）。





乔布斯与斯坦的故事：互联网大爆炸


“苹果产品发布会”是为热衷于苹果公司出品的电脑和电子产品的“粉丝”举办的盛会，而2007年的那场发布会就提供了一个关于意向不当的绝佳例子，也是一个出人意料的警示性故事。每年的苹果公司产品发布会都会吸引大约2万名观众参加。这些人对苹果公司产品的贡献极大，而且沉迷于已故的苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯所设定的独特产品文化。在2007年的发布会上，乔布斯介绍了苹果新产品，一夜之间就创造出数百万美元的效益。乔布斯广为人知的便是他的演讲风格。从发布会视频中我们可以看到，站在演讲台上的他幽默、兴奋而真实，对于顽皮的拿捏也是恰到好处。他标志性的穿着搭配——一件黑色高领毛衣、一条牛仔裤和一双运动鞋——让他看上去闲适而放松。他会和台下的观众们交流，就像在和老朋友分享彼此的故事。当他走进会场的时候，你能感受到屋子里面的气氛越来越火热——观众们都迫不及待想要接受富有远见的史蒂夫·乔布斯带来的灵感洗礼。

通常乔布斯会邀请有合作关系的公司高层和他一起上台。他们懂得观众想要什么，会配合乔布斯激情澎湃的演讲语调和他的休闲装扮，也知道自己的工作就是要维持住现场的热闹气氛。毕竟，召开发布会的目的之一就是让人们感受和沉浸在对苹果品牌的兴奋之情中。如果苹果公司是“前沿”的代名词，那么你在会场上的出现也是一种“前沿”。

在2007年的那场发布会上发生了一件有趣的事。那年乔布斯和苹果公司的分销商伙伴AT&T（美国电话电报公司）共同向外界推出了第一代智能手机iPhone。和往常一样，乔布斯又一次展现了他无与伦比的魅力。当把这款手机展示在观众面前的那一刻，他一边享受着打破了原本一片静谧的欢呼声，一边介绍这款手机的性能。观众们已经准备好接受更多的惊喜。随后乔布斯向大家介绍当时AT&T旗下的无线运营商Cingular公司的CEO斯坦·西格曼。当西格曼上台时，很显然他看起来很不一样：一身光亮的西装，给人感觉更适合出席董事会会议而不是像苹果发布会这种闹哄哄的场合。尽管如此，观众们还是听西格曼真诚地讲完他第一次看到iPhone样机时的情景。

可接下来，一切全乱套了。西格曼从口袋里拿出提示卡，然后用长达7分钟的时间介绍苹果发布会的历史。他的评述不仅与发布会内容脱节，而且毫无启发性，听起来就像是AT&T新闻发布会的官方发言稿。他的肢体语言看上去既僵硬又不舒服。尽管我们不能肯定他是否带着意向进行演讲，但他肯定没有传达出来。他忽略了自身的存在感本该带给观众的情感反应，反而让每个人备感无聊——这是好听的说法，难听的说法则是让他们感到失望，苹果公司居然选择了这样一个无趣的合作伙伴。

斯坦·西格曼的这次演讲立刻在网络上传开，并且呈现出爆炸式的散布。博主们纷纷对此发文，网友也进行评论，还有记者将评论进行整合报道。这段视频在YouTube网站上也已经疯传。他也因此成为职场存在感低下的“代表人物”。

我经常在研讨班上播放这段视频。大家看完后都瞠目结舌：想不到像斯坦·西格曼这个级别的人物居然表现得如此差劲。但这不只是关于演讲技巧的问题。西格曼从电信行业起家，一路摸爬滚打，最终建立了一家非常成功的公司。他知道如何演讲，只不过他没弄清楚自己想表达的情感，也没有设定意向从而用这种情感启发他人。存在感本该传达的是兴奋感、创造力和创新性。如果他成功做到以上几点，2万名观众就会更加开心，但他却用了这样一种毫无活力的方式开始，这就显得和发布会上展示的那个足以改变文化的产品格格不入。





如何更像乔布斯而非斯坦


意向可能有益于我们，也可能与我们的本意相悖。所以为什么不往好的方向培养它呢？在本书中，我对两种意向的培养进行了探讨：


——存在感标识

——情境式意向




拿出时间思考、培养和利用这两种意向，这会对存在感产生深远的影响。





你的主要意向：存在感标识


存在感标识就是你想用存在感传达的全部意思。它展示了你的核心价值和信念，并反映出你的个性。它的前瞻性和产生的深远影响代表着你在工作中乃至人生中渴望表现自己的方式。你的存在感标识是由你的行动支撑的——我会在第2章详细阐述这一点。就像任何一家品牌一样，存在感的意向并不是一时心血来潮的结果，它是相对稳定，通过时间积累而成的。理论上，它就是一个内在的检验标准，提醒你如何展示最好的自己。

我在下面列出的内容包括一项有助于培养存在感标识的练习。

练习：认清你的存在感标识

1。　在下面的表格中填空。从你认为最容易的一栏填起，如有必要也可以反复填写。





2。　看着你想传达的品质那一栏，然后缩减或列出前5项。

3。　反思这份清单。这些品质有什么共同之处？试着给这些品质起个简单的称谓，比如“来自教育行业的杰克·韦尔奇”。同时尽可能简略地表述：“可靠而令人信服，富有远见且直言不讳”（Credible　and　Compelling：Visionary　and　Vocal）就可表示为C2V2；或者“推动创新的催化剂”（Catalyst　for　innovation）就可表示为CFI。它能够以任何形式存在于你的想法里面——最重要的是，它对你有着特殊的意义。



一旦你确定了自己的存在感标识，就要把它当作重中之重——如果有帮助的话，可以把它贴在你的桌子上或者你的电脑桌面上。不时回想一下，尤其在你需要有策略地进行沟通，展示存在感，甚至做重大决定的时候。它会一直提醒你，强化你在他人眼中的形象。





情境式意向：“当下”的检验标准


正如刚才所说，你的存在感标识以及促成这一标识的意向要保持稳定，不过你也要依据当前的情境不断校准自己的情境式意向。尽管情境式意向应该从个人的存在感标识中建立，而且不能脱离于此，但在不同情境中要采用有针对性的做法。领导者的存在感标识也许是极具启示性且富有远见的，但在推销演讲和公司会议上宣布重建决定这样的情况下，它的应用方式就会有很大的差异。

你的情境式意向在于创造一种预期的影响。它不是一种“一招鲜吃遍天”的模式。之前我提到，人们会用情感处理信息和开展活动，通常来说，这就是你专注培养情境式意向的好时机。思考一下你想给观众传达怎样的情感，即便不是完全正确的，但从总体上看，你也在向自己的真正意向靠近。

练习：设定一个情境式意向

在你开始下一次的沟通活动之前，先思考以下问题：

1。你想让观众对这次交流产生怎样的感受？

2。你要具体表现怎样的情感？

这两个问题的答案就代表了你的情境式意向。（提示：因为你要表现出自己想要传达的情感，所以它们的答案基本上是一样的。）



关于“设定一个情境式意向”的练习并不是唯一一个管用的方法，但却是最有效的方法之一。再次强调，就像个人的存在感标识一样，情境式意向不太与表达的具体措辞或语义有关，而更多是关乎你想建立怎样的意识框架。我的一个研讨班学员曾告诉我，她就是采用了“我们理应获胜！”这样的一种情境式意向搞定了一个市值数百万美元的大客户——这就是铁一般的事实！





试试这个：意向性框架


一般说来，员工会在会议上和领导互动交流。实际上，会议就是一个适合学习有效运用意向的训练场所，再加上它的“重复性曝光（大多数会议都会定期举行）”，其反馈的效果就会非常明显。

你参加的会议种类（比如小组会议、董事会会议、业务拜访）可能会因为职位的高低而有所不同，但动因都是一样的。我们很多人都忽视了会议的重要性。有些人甚至带着不屑的心态参加会议，觉得这妨碍他们做“正经”工作了。事实上，会议是你给别人留下积极印象的最佳机会。学习如何做出有效的贡献、巧妙利用自己的观点以及展现自信，就是你想在任何一家公司得到晋升机会的途径之一。你的事业成败就体现在你在会议上的互动交流。

对很多高管来说，会议还是重要想法的聚集地，也是别人评估他们的思维模式和策略能力的地方——所有人都在看着，而且还在缕清这个人的讲话思路。所以这里有一个我们称之为“意向性框架”的工具，能够帮助你把自己的意向关联到你在会议上的表现。意向性框架基本上能够用于任何情境中。

举个例子，比如你要和你监管的下属团队开会，你想了解这次业绩出问题的根本原因，然后做出改正。如果你拥有个人的存在感标识就好了，这样你就可以先用它反思一下。然后你就要设定一个情境式意向，让别人知道你想留下怎样的印象以及你的存在感想要传达的品质。为了便于讨论，我们把你的情境式意向设定为“重视开放性”。如图1–2的内容所示：


图1–2　意向性框架