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存在感-第2部分
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身为公关顾问，在深入了解企业内部的过程中，我发现领导者的存在感通常被认为是一种个人状态——不会被拿来讨论。后来，我建立了自己的传媒公司，又以值得信赖的顾问身份与上百个CEO和领导者共事。通常公司高管会小声议论，说CEO不懂交际或者缺乏存在感，却没有人想直面这个问题，所以经常会出现很多既耗时又费钱的处理方法，比如雇用专门的演讲者或者让CEO“退居幕后”。最好的情况，不过是我们会在媒体培训或雇用撰稿人等方面达成一致。每个人都清楚，尽管这些方法有用，但有些东西仍然缺乏。
由于领导者认为存在感应该和头衔挂钩，所以他们通常对自身存在感的表现深感困窘。
有时候我会和公司CEO处理这种问题。我发现大多数领导者都很在乎自己的存在感，以及它会对他们的领导力产生怎样的影响。我的客户所遭遇的沟通挑战表现在很多方面：有些领导者对自己与人进行一对一的沟通能力很有信心，但面对团队就不行；其他人则是难以和公司高管进行一对一沟通；还有很多人害怕在公开场合讲话。由于存在感的这个理念似乎和领导者的头衔挂钩，所以他们对自己的这个缺点深感困窘。然后焦虑就随之而来。我已经遇到过不止一个CEO要靠安必恩这种安眠药才能度过很多难以入睡的夜晚，然后第二天还要举行董事会或进行重要的演讲；还有人需要服用阿普唑仑熬过焦虑。
我开始为客户们寻求解决方法，包括告诉他们提升自身存在感的途径和架构。这种技能的建立卓有成效，因为我的客户们在稳步提升自己的影响力，但通常这些效果很难实现或者稍纵即逝。多年后我了解到，过程还远不止于此。
在与领导者共事的同时，我自己也开始过上了领导者的生活。28岁的时候，我创立了人生中的第一家公司，它是最早将总部设在华盛顿特区的技术公关公司之一。在不到两年的时间里，我和我的商业合伙人就将一间仅有两人的工作室发展成为一家拥有几十名员工、企业效益高达上百万美元的知名机构。我们在创立技术品牌方面建立了“权威机构”的声誉，而且还专注于研究明智的策略和深层的客户关系。我们很快家喻户晓，以至我们不得不拒绝的业务量比得到的还多——即便如此，我们仍然积压了三个月的业务量！仅在企业运营的前6个月中，我们就收到了几份企业收购报价单。我们帮助客户造就伟大，包括公司上市和通过足以决定整个行业走势的并购或收购事例将公司打造成为国际品牌，自己也因此收获了巨大的成功。
在我仅有的几次可以放缓脚步的时候，对于我们仅仅依靠坚韧意志而创立的事业，我既觉得令人难以置信，又深感自豪。我们的成功远远超出了梦想：我被誉为全美35岁以下顶尖的公关专家之一，以及华盛顿特区杰出的女企业家之一；至于我们的公司，也成为华盛顿特区最大的独立机构和女性自营企业之一。后来随着技术泡沫的破裂和“9·11”事件的爆发，我们正好用上了这种坚韧，并且学着在这个有史以来最为艰难的市场环境中渡过难关。人在逆境中学到的东西是在顺境中学到的两倍——在我经营这家公司的10年间，这种起起伏伏我们都经历过。
在这些成就的背后，我经历了一个曲折而无尽的学习过程。公司成立之初，我很年轻，在领导力方面也极度缺乏经验，所以一路走来跌跌撞撞，甚至在很多时候我并没有掌握必要的知识和能力。在给客户设计存在感运用技巧的同时，我也把这些技巧施用在自己身上。对我来说，在外面与客户共事和拓展业务都很自然地进行着，但我的挣扎在于担纲企业内部的领导者。我读过很多关于领导力的书籍，也学过很多相关的课程，甚至还加入了一个CEO发展小组。虽然在很多方面我都失败了，但我也收获了一些成功。有几次，我实现了具有启发性和连接性的领导力的目标，包括把团队聚集起来，设法让公司处于一个市场领导者的地位。尽管“9·11”事件后市场机会很多，但对我来说这些都是巨大的个人成就。
还有几次，企业经营和员工管理等方面的问题所带来的压力使我备感恐慌。我总是词不达意——每个人都知道。沮丧削弱了我的能力。员工、客户、同行、媒体、律师和顾问，每个人似乎都希望我能展现最好的一面——每次与人交流时我都要保持“激活模式”，这样的压力导致我经常会精神疲惫。在这些过程当中，我也试着从错误和经历中学习。最令我自豪的时刻，就是我的团队成员们因为我对他们的指导而公开对我表示感谢，或者带着他们的经历去外面闯荡，甚至获得更多事业上的成功。这就是我一直坚持和努力实现自己的领袖存在感的动力。
自联合成立这家公司10年后，我卖掉了自己的股份，成为一名领导力教练。当和领导者共事的时候，我花了一些时间反思和质疑我所了解的真实信息。有些人能够轻松吸引别人跟随他们做事，原因在哪里？他们建立信任所具备的气质有哪些？一个人如果自身掌握的技能尚且不够，那他又如何掌握存在感？为什么我自己会经历那么多不顺遂的情况？
身为教练，我开始接触客户们的思维模式、先前的认知和精神集中点，即他们的内在能量场。我还对“神经学领导力”（将领导力与大脑科学及人类行为研究关联起来的一个新兴领域）产生了兴趣，它针对人们难以改变现状和维持新行为的原因提出了一些惊人的观点。
几年间，我在修正教学方法的同时，也在客户身上看到了强大而持久的转变。通过这次经历，我创建了“I型存在感”模式。我发觉它就是职场存在感的“秘密配方”，其中囊括了人的沟通能力、精神态度和真实的个性。它把内在的支持心态与所需的外部技能结合在一起，这对于创造我们都在寻求的自然、自信而一致的领袖存在感十分必要。
用“I型存在感”模式鼓舞和激励他人
更贴近自己，而不是远离。
本书将带你经历“I型存在感”模式的三大步骤（见图0–1），还有轻松上手的工具、练习和策略供你使用，让这些概念融入你的日常工作中。其中有些概念你会觉得很新奇，也有一些概念你可能会很熟悉。我已经将这个模式分步罗列在书中，这样就可以落实这些概念。此外，由于我们会从别人的故事中学到很多有用的东西，所以你还会在书中找到很多领导者的实例——他们能够把作用于存在感的行为表现出来。而且，由于我们都会纠结于太多这类问题，我在书中还介绍了很多关于企业高管的事例研究——它们都是我从多年观察和共事的领导者身上得出来的综合事例——这样你就能看到别人处于你的境况时的处理方式。
我的目的就是要让你重新定位对培养一种强大的职场存在感的认识以及摒弃那些限制性行为，同时又给你带来新的思考和做事的方式。
“I型存在感”模式兼具意向性、个体性和启发性三大特性。
图0–1 “I型存在感”模式
意向性
你的认知塑造了自身存在感的各个方面——从肢体语言到你选择要采取的行动。因此，搞清楚你想表现出的影响力、你想传达的价值观以及如何与其他人在当下对你的认知相匹配（或者不匹配）是非常重要的。本书的第一部分讲述的就是如何让你更加清楚地意识到自己的存在感和影响力，再给你提供有用的工具，让你的目的和你想被怎样认知达成一致。
个体性
我们是和人而不是与领导或经理这种等级概念产生联系，无论是和员工、客户、投资商，还是广义上的市场，这些联系创造了业务、忠诚度以及事业上的成功。也许这和你的认知相悖，但这些联系的建立并不意味着你就拥有了所有的正确答案，或者要比其他人更努力地工作。所以在这部分内容中，我会揭示成功的领导者建立联系的秘诀和方式，帮助你与他人建立深层的联系以及基于信任的关系。
启发性
当想要启发他人时，你都有哪些工具呢？面对团队发表演说，让他们感到兴奋的最佳方式是什么呢？强大的沟通者会做出什么与众不同的事呢？本书的最后将详细阐述沟通技巧，进而提升你的存在感。我会介绍一系列关于职场存在感的必备技巧，包括强有力的语言、与员工和团队的沟通、由改变带来的鼓励、富有远见的领导力、获得声望以及向管理层、董事会、员工和公众做高质量的演讲。
关于本书
也许你已经看过很多关于领导力的理论。新的想法听起来总会很诱人，但如果你像我一样，你就会变得不堪重负——因为你做不了所有的事情。本书将有助于你重视和平衡作为领导者的最大潜力，也就是你自身的存在感。它会激励你，让你变得更贴近自己，而不是远离。
而最棒的地方在于：因为你的存在感已经融入你所做的一切事情当中，所以即便你选择只从本书中学到一课，你都会收获不错的效果。我的目的是让你轻松地选择和你产生共鸣的理念——包括每一章最后的简短总结，同时给你留下了思考的空间，以便你在阅读的过程中写下自己想尝试的新想法。
请开始阅读，边读边想对你有用的东西，然后开始行动吧。
＇1＇ 阿喀琉斯之踵，指人的致命弱点。——编者注
第一部分
意向性
了解和管理自己的存在感
第1章
你在想什么
职场存在感首先产生于你的大脑，表现为你对自我、自己的能力、所处的环境以及自身潜力的认知。
每个人几乎都有一种绝佳的存在感。它可能只反映了你人生中的某一部分：作为儿子的棒球教练，也许你会觉得自己魅力无限、信心十足；又或者对你最好的朋友来说，你既富有同情心，又善于激励别人；你会在大学朋友的40岁生日宴会上奉献一场精彩绝伦的演讲；或许你只是懂得如何鼓励自己的姐妹。
你需要的绝大部分都源于自身，等你进入职场后它们就会显现出来。
如果你担心拥有职场存在感意味着要伪装自己，那你大可放心。这种存在感会吸引他人，让你的团队愿意为你尽心尽力，还能督促你进步——这些都是与伪装截然不同的，它是完全真实的——让你更贴近自己，不会掺杂虚情假意。
意向性是存在感的驱动力。世界上所有的沟通技巧都无法替代你的思维模式。
“I型存在感”模式首先要阐述的就是意向性，因为它就是驱动力。没有任何技巧或方法能够弥补意向的匮乏。事实上，有些时候很多建议还会把事情弄得更糟。很多企业高管刚刚接受完关于公众演讲建议的培训，却发觉自己比以前还要紧张，而且真实性也减少了——感觉就像被逼的一样。对于演讲，他们本来就感到焦虑，但现在还得试图记住要坚决采用这种方式或那种制式。你可以买一辆价格高昂却具备所有最新特性和导航仪的好车，但如果不知道目的地在哪里，那你也不会到达想去的地方。
你需要选出正确的意向，并且要铲除其中的障碍。
你想要怎样的存在感
你可能会想，“不是每个员工都带着意向工作吗？如果我没有，那我就没办法保住工作了”。是的，你说对了，而且我敢打赌，你本该对自己在工作中的行为想得周到一些，但其实有很多次你并没有这么做——尤其是关乎存在感的时候。同理，我们很容易推断出别人也有这个倾向。
我来简单解释一下意向的含义：所谓具有意向性的存在感，我指的是你知道自己希望怎样被认知，然后以某种方式与他人沟通——这样你就能按照你希望的方式被人认知。换句话说，你要让想法、语言和行动保持一致。这需要你切实了解那个真实的自己，以及你对他人的影响。
意向有很多种，有些很远大而且相对稳定，比如你会宣称：“我要成为一名富有远见的领导者！”还有一些意向依情境而定，比如“在这次战略会议中，我一定要成为那个推动变革的人”。我们会在后面的章节中就不同类型的意向进行讨论，内容还包括如何帮助你在人生中实践这些意向。
要对改变存在感的意向保持信任。我每天都在经历，你也会的。
你想用存在感做什么
2001年1月，《哈佛商业评论》杂志刊登了一篇由吉姆·洛尔和托尼·施瓦茨就当今企业高管成为“公司运动员”这一主题联合撰写的文章。文章提到了如何将运动员的训练方法运用到领导者的自身发展上。这种方法在很多方面都有着非常重大的意义，尤其是心理调节。
任何了解体育运动的人都知道运动员保持专注的重要性。我们都敬佩迈克尔·菲尔普斯在2008年北京奥运会上的出色表现——他在入水前会听iPod播放器，脸上毫无表情，只是保持专注的神态。令我们敬佩的就是运动员能够利用积极正面的想象和意向，并且欣然认可这样做的好处。
然而在某种程度上，即跳脱体育运动之外，这种行为似乎并不必要，甚至感觉很傻。这会让我们想起阿尔·弗兰肯在他著名的节目《周六夜现场》上扮演斯图尔特·斯莫利这个角色时对着镜子自言自语：“我足够好，也足够聪明。管他呢，反正人们都喜欢我。”拿出时间和自己对话，探讨你真正想用存在感做成的事情。这感觉可能更像一种心理学疗法或自助手段，而不是以执行力为核心的培训方法。
接下来，再花点时间想想你真正想用存在感表达的东西。这是非常重要有效的第一步，意味着你在“入水”时想要记住的自己的形象。这就是你的心理目标。
错误的意向：为什么我的高尔夫球打得这么烂
培养心理目标的时候，你还要搞清楚自己当下正在想的独白以及它可能需要怎样的改动。即便当你不注意的时候，你的内心独白也总是在进行着。
《上任第一年：从业务骨干到主管的成功转型》一书的作者史考特·艾伯林就“意向”一词给出了一个令人信服的概念——“摇摆的想法”（Swing thought），把它比作高尔夫球手们在击球前最不愿想的事。（艾伯林来自乔治城，和我一样也在从事教练方面的工作。我要感谢他当初引入将意向和运动员的专注力做对比的想法。这种通俗的对照有助于我们的理解和认识。）
对于任何一个打高尔夫球的人来说，你会很容易弄懂“摇摆的想法”这个概念；即便你没打过，那你也很可能明白完美打出那颗小球需要多大的精神专注力，它是攸关成败的因素。
在我30岁出头的时候，我决定学习打高尔夫球。那时我一边上课，一边拿着球杆非常勤奋地练习着。和专业球手一起在高尔夫练球场比赛时，我的表现还不算太差；可一到正式的球场，我就表现得非常糟糕。我是个争强好胜的人，而且非常讨厌失败，所以和周围其他人相比，我对自己的表现深感羞愧。当我来到开球区，迎接一场失败的比赛，我会郁闷得说不出话来。当我和其他球手组队竞赛时，情况变得更加糟糕。我一直在努力，也一直气自己——练习时表现很好，到球场上就不行了。经过几年毫无长进的表现之后，我最终选择了放弃。
我打高尔夫球的时候还不是教练。当时我并没搞懂发生了什么。当我走到发�
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