人力资源经理案头工作手册-第2部分

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互关系公司

　　　　组织结构范图

　　　　二、组织结构设计的程序

　　　　步骤

　　　　操作方法

　　　　确定组织目标

　　　　首先分析组织的外部环境和内部环境，然后再合理确定组织的总目标及各种具体的目标确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化确定组织结构根据组织的规模、地区分布、市场环境、员工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验，确定需要设计哪些部门配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称规定职责权限明确规定各部门及其负责人对工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。还要根据完成工作的实际需要，授予各部门及其负责人以相应的职权形成一体通过明确规定各部门之间的关系，以及在信息沟通和互相协调方面的原则和方法，把各组织联结起来，形成一个能够协调运行的组织系统组织结构设计的程序图组织设计范本

　　　　层次

　　　　决策系统

　　　　指挥系统

　　　　执行系统

　　　　机构图相关说明

　　　　范本使用说明

　　　　1。本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。

　　　　2。组织设计并没有统一的模式，不同的企业战略目标不同，组织设计也有差别。但有一点是肯定的，即不同企业的职能部门是大同小异的，不同企业的同种部门的职能是基本相同的。

　　　　3。本组织设计范本综合了很多企业的特点，因此适用性很强，可以按照以下步骤使用该范本：（1）复制该范本；（2）以文件形式下发各部门；（3）按照组织职能进行考核

第3章　组织发展管理（）　
组织发展概述

　　　　工作内容

　　　　1。通过调查员工的态度与行为、领导行为和过程、激励等发现组织存在的问题，找出解决问题的办法；2。让成员参与目标计划的制定和工作设计，提高工作的积极性；3。请顾问作咨询，帮助组织诊断与解决面临的问题；4。对成员进行人际关系训练，提高其处理人际关系的意识与能力；5。实施目标管理。提高成员的积极性和工作效率。

　　　　目标

　　　　1。使组织中的每个员工都能认识到自己的职责，能按时完成任务；2。使员工了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系；3。形成良好的组织气候和组织文化；4。增加企业的利润，提高竞争力；5。达成组织顺应变迁与永续发展的目的。

　　　　形式

　　　　变革者

　　　　组织发展程序

　　　　步骤

　　　　第一阶段

　　　　第二阶段

　　　　第三阶段

　　　　第四阶段

　　　　具体做法

　　　　步骤

　　　　做法

　　　　进入

　　　　留心观察组织的现状，是否有需要组织发展专家开展工作的标志，如某些同样的问题一再出现；员工士气低落等定约明确组织发展顾问的工作和服务，制定顾问与组织之间的基本原则和合作方式诊断收集各方面的信息，对信息加以整理、分析，了解组织特性反馈把收集的信息和分析的结果反馈给组织及其主管，共同讨论、研究问题所在设计根据已诊断出的问题，设计可能的改变方案和对干预由组织决策采取何种干预方法，干预方法有针对个体进行的工作再设计、训练、态度改变等；群体层次上的团体决策、敏感性训练评估了解组织发展的措施是否奏效，评估的因素包括生产率、缺勤率、流动率、事故率等

第4章　组织沟通与冲突管理（）　
组织沟通

　　　　组织沟通的渠道和方法

　　　　概念

　　　　组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通沟通

　　　　渠道

　　　　正式沟通：按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通，如图：自上而下的沟通自下而上的沟通﹡手谕﹡建议制度﹡报告﹡通告﹡随时接纳职工的政策﹡管理阶层听取职工的意见﹡公司内部刊物﹡职工信件﹡公司手册﹡委员会议正式沟通途径非正式沟通：不受组织监督、自选途径的沟通。其内容更多的是关系到组织或组织成员的环境（或背景），或个人之间的事务。非正式沟通中传播较多的是“小道消息”。

　　　　处理方法：主要的改善办法在于使正式沟通途径畅通，用正式消息驱除小道消息。运用好非正式沟通，可以作为正式沟通的补充沟通

　　　　方法

　　　　组织内部

　　　　1。指示与汇报；

　　　　2。会议与个别交流；

　　　　3。内部刊物、公告栏、意见箱、座谈会、联谊会、聚餐等。

　　　　注意：随着社会的发展，组织领导者越来越重视与部下的沟通，听取他们的意见、建议，不断采用非正式的沟通渠道，为双方沟通创造良好的气氛组织外部

　　　　1。公关；

　　　　2。商务谈判；

　　　　3。ic策划。

　　　　ic是一种公司有关个性特征、经营理念、经营风格的高度浓缩体沟通

　　　　技巧

　　　　1。强化沟通意识；

　　　　2。提高信任度；

　　　　3。认清沟通的目的和意义；

　　　　4。慎用语言及文字；

　　　　5。注意面谈的细节；

　　　　6。充分利用反馈信息；

　　　　7。克服不良习惯；

　　　　8。积极改善组织结构和组织文化；

　　　　9。建立建议和质询制度；

　　　　10。利用电脑网络等先进的信息技术冲突管理

　　　　冲突管理的策略与方法

　　　　管理策略

　　　　1。强制策略；

　　　　2。回避策略；

　　　　3。合作策略；

　　　　4。迁就策论；

　　　　5。妥协策略

　　　　部门间冲突处理方法

　　　　1。自然分离法，用于冲突双方工作联系不密切，相互不影响时；2。制定规则法，制定明确的条规、程序，让大家知道“游戏规则”，可减少冲突的发生；3。整合法，通过统一目标来调和部门之间的互动，使冲突双方能共同协调，能进一步的合作；4。谈判法，把冲突的双方召集在一起，面对面地讨论彼此的分歧；5。第三者介入，在某些情况下，聘请专家进行咨询，专家可从中立的立场发挥协调的作用，给出解决问题的意见；6。集体培训，利用外埠培训专家，组织优良的培训目标进行培训，形成协调一致的工作态度同级领导之间冲突处理方法

　　　　1。息火降温，存异求同；

　　　　2。宽容自制，揽过推功；

　　　　3。开诚布公，达成共识；

　　　　4。恪尽职守，淡化名利；

　　　　5。加强沟通，真诚合作；

　　　　6。一视同仁，保持平衡

　　　　领导者与下级冲突的处理方法

　　　　领导者与下级的冲突，其原因主要来自领导者，但有时也来自下级。领导者与下级的冲突就大的方面而言，主要表现为下述三种类型：权力较量、认识分歧和个性难容。为解决冲突，有以下几条原则：1。勿以权势压人；2。发扬民主，尊重下级；3。得理主动让三分；4。因人制宜化干戈；5。领导者注意积极地理顺组织关系结构；6。时刻在行动中规范下级的权力行为和自己的权力行为，谨防双方越权；7。必须建立稳定的沟通制度，经常进行必要的信息和情感沟通

　　　　下属之间的冲突处理方法

　　　　一个企业领导人在调解下属冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，摸清楚冲突产生的原因，然后才能对症下药。技巧有：1。要冷静公正、不偏不倚；2。要充分听取双方的意见；3。晓以大义，帮助下属树立全局观念；4。换位思考，促进下属间相互理解；5。折衷调和，求同存异及求和谐；6。冷却降温，创造轻松气氛；7。注意给双方留台阶，使他们经常互相沟通信息，事前预防冲突；8。加强制度建设

第5章　组织中人力资源管理系统建设（）　
人力资源管理系统

　　　　成功企业系统图

　　　　一个成功企业的人力资源管理系统，必须体现出企业总功能对人力资源管理系统的总要求，而人力资源管理的各个子系统的功能又是总系统功能的细化和分解，并满足有效运行的要求，如图：成功企业人力资源管理系统的全员性一个成功的企业，采取智力资本经营竞争策略在保持和提高市场竞争优势的过程中，不仅应当将着眼点放在人力资源管理系统的系统性、科学性和全面性上，还必须重视营造人人关注、积极参与人力资源管理的良好氛围，全面提高管理者的参与率，使企业人力资源管理系统具有开放性、全员性。

　　　　组织管理者的沟通

　　　　组织管理者沟通的方法和技巧

　　　　基本技巧

　　　　1。自信的态度；

　　　　2。体谅他人的行为；

　　　　3。适当地提示对方；

　　　　4。有效地直接告诉对方；

　　　　5。善用询问与倾听。

　　　　用会议沟通的技巧

　　　　1。在会议之前先给与会者一些事情做；2。在组织会议时建立起鼓励员工参与的良好气氛；3。会议的组织者使参与会议的员工做到人人都有在会议上发表个人意见和观点的机会；4。将会议的主题划分为几个部分，让不同的人宣传指定的部分，使在会场的每个人都能参与到会议信息的传播中来；5。运用一些手段对于那些十分健谈的参与者进行限制，以便于让每个人都能发表自己的看法；6。为了使会议能够在某些观点和主题上形成一致意见，使会议取得预期效果，可以在会议之前事先在一部分关键或者主要人物中召开预备会，就某一问题达成一致意见；7。在会议的结束时渲染气氛；8。会议组织者可以运用头脑风暴法来激发创造性思维；9。组织者要及时的中止气氛紧张的会议来解决冲突，让参与者花5～10分钟的时间来从反方的意见角度来考虑会议的主题沟通方法方法

　　　　具体做法

　　　　口头方式

　　　　口头沟通方式包括演说，面对面的讨论或小组讨论，传闻或小道消息的传播等书面方式书面形式的沟通包括信件、备忘录、组织内部期刊、公告栏及其他任何传递书面文字或符号的方式体态语方式体态语言是非言语沟通，其主要包括手势、面部表情和其他的身体动作电子媒介电子媒介沟通常见的有电话、邮寄、电子邮件，还有计算机、复印机、传真机等一系列电子设备。这些电子设备与言语、纸张结合起来能产生更有效的沟通建立沟通网络方法

　　　　具体做法

　　　　管理者掌握沟通的方法

　　　　1。大多数情况下通过口头方式给员工发出命令；2。任何要求员工遵循的新政策或新程序，常常需要书面写出来；3。与各部门的同事进行沟通的方法取决于管理者有无沟通的诚意能够摆脱沟通困境

　　　　1。管理者要时刻注意不要把被遗漏归咎于个人原因。

　　　　2。要仔细阅读摆在自己桌上的每一张纸。可能你怀疑别人没有告诉你的某些信息恰恰含在一篇冗长的备忘录中。

　　　　3。还要忠实地参加每一次预先安排的会议。与会者常常可以得到有关会议决议的一份备忘录。

　　　　4。管理者还要善于运用公司的计算机，通过电子邮件、布告板等手段进行全面了解与核实、传告与命令赢得朋友和影响他人管理者通过个人特性影响环境特性，赢得朋友和影响他人。在这一过程中，优秀管理者具备四项，即能力引导注意力、把握含义、赢得信任和自我管理

　　　　二、管理者沟通能力测试题1

　　　　管理者沟通能力测试题1

　　　　其实在现实中，管理者经常会遇到沟通的障碍，虽然没有上述两种情况那么极端。如果你有信心挑战下述两种情况，那么就有办法对付其他情况下遇到的沟通障碍了。

　　　　测试一：假想你是一家公司的高级顾问，你准备了一份150页的文稿，准备向一个客户报价60万元。就在你准备给客户讲解的时候，客户刘老板却接到一个重要的电话，必须立刻离开，这时你只有一个机会，就是说：我和你一块下楼吧，顺便向您讲一下我的方案。

　　　　这样你仅有约3分钟时间，你得在这3分钟内把方案的精华部分讲出来，让刘老板在上车前说：“你的方案不错，我考虑接受你的方案和报价，具体情况你与我的助理谈吧。”

　　　　请用3分种来展示你的沟通技巧。

　　　　测试二：由于公司需要，派你乘长途汽车去另一个地方，时间是10个小时，与你同行的是一个不爱多讲话的同事。你想办法让你的旅途不仅仅是看书、睡觉、吃东西。不管你是否喜欢他，请你想办法让他说话，要了解他，找出共同话题。

　　　　三、管理者沟通能力测试题2

　　　　管理者沟通能力测试题2

　　　　1。在和别人沟通前，你认为比较重要的是，应该了解对方的：a。经济状况、社会地位。

　　　　b。个人修养、能力水平。

　　　　c。个人习惯、家庭背景。

　　　　d。价值观念、心理特征。

　　　　2。去参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会告诉她（他）：a。详细述说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节。

　　　　b。说些自己认为重要的。

　　　　c。朋友问什么就答什么。

　　　　d。感觉很累了，没什么好说的。

　　　　3。你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并有声音干扰会议现场，这时你会：a。幽默地劝告下属不要玩手机。

　　　　b。严厉地叫下属不要玩手机。

　　　　c。装着没看见，任其发展。

　　　　d。给那位下属难堪，让其下不了台。

　　　　4。你正在向经理汇报工作情况时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会：

　　　　a。说你在开会，稍后再回电话过去。

　　　　b。向老板请示后，去接电话。

　　　　c。说你不在，叫助理问对方有什么事。

　　　　d。不向老板请示，直接跑去接电话。

　　　　5。当去见一个重要的公司客户时，你会：

　　　　a。像平时一样随便穿着。

　　　　b。只要穿得不太糟就可以了。

　　　　c。换一件自己认为很合适的衣服。

　　　　d。精心打扮一下。

　　　　6。你的一位下属已经连续请了三个上午的假，第四天上午下班的时候，他又说下午要请假，这时你会：

　　　　a。详细询问对方因何要请假，视原因而定。

　　　　b。告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假。

　　　　c。你很生气，什么都没说就批准了他的请假。

　　　　d。你很生气，不理会他，不批假。

　　　　7。你刚就任一家公司的副编辑，上班不久，你了解到本来公司中就有几个同事想就任你的职位，经理不同意，才招的你。对这几位同事你会：

　　　　a。主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友。

　　　　b。不理会这个问题，努力做好自己的工作。

　　　　c。暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力。

　　　　d。暗中打听他们，并找机会为难他们。

　　　　8。与不同身份的人讲话，你会：

　　　　a。对身份低的人，你总是漫不经心地说。

　　　　b。对身份高的人说话，你总是有点紧张。

　　　　c。在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话。

　　　　d。不管是什么场合，你都是一样的态度之与讲话。

　　　　9。听别人讲话时，你总是会：

　　　　a。对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点。

　　　　b。请对方说