人力资源经理案头工作手册-第44部分

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　　　　3

　　　　副经理

　　　　技术员

　　　　4

　　　　副工程师

　　　　代理经理

　　　　5

　　　　经理

　　　　医师

　　　　工程师

　　　　6

　　　　行政助理

　　　　代行政主管

　　　　7

　　　　行政主管

　　　　8

　　　　总监

　　　　副总经理

　　　　9

　　　　10

　　　　11

　　　　制表人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表日期：年月日

　　　　环节操作过程

　　　　确定组织的付酬原则与策略

　　　　包括对本组织员工本性的认识和总体价值评价、对管理骨干和高级专业人才所起作用的估计、薪酬差距的分寸把握、薪酬差距标准的确定、薪酬与福利的分配比例等进行职务（工种）设计与分析这是薪酬等级制度操作中的基础性工作，这一活动将产生一幅组织工作结构图，产生组织系统内所有职务（工种）的说明与规格等文件开展工作评价这是保证薪酬等级制度操作内在公平性的关键一步。通过工作评价，有利于将每一职务（工种）在本组织中的相对价值以具体的货币金额来表示，并表达本组织中各职务对占有者的要求实施外界薪酬状况调查分析调查分析的目的在于保证薪酬等级制度的外在公平性和竞争性。调查的内容主要是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。调查数据资料的来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、专门问卷资料，还可以是用人单位发布的招聘信息资料确定薪酬等级与薪酬标准这是指在职务评价后，根据工资结构线，将众多类型的职务（工种）薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。通过这一步骤，可以确定出组织内每一职务（工种）具体的薪酬范围，从而保证薪酬等级制度的个人公平性建立薪酬结构这里的薪酬结构是指一个组织工作结构中各种职务的相对价值及与其对应的实付薪酬间的关系。通过薪酬结构设计，可将组织内所有职务的薪酬均按同一原则定薪后的理论值转换为实际薪酬值。薪酬结构设计通常使用“薪酬结构线”来表示。薪酬结构线是以工作相对价值的分数为横坐标，以所付薪酬为纵坐标绘制的两维曲线薪酬等级制度的运行、反馈与调整这是指将设计的薪酬等级制度投入运作，并根据运作的情况分析该制度发挥功能所需的环境、存在的问题，从而对有关方面进行调整四、薪酬等级制度的操作过程薪酬体系设计新技术应用

　　　　一、薪酬体系设计需考虑的因素

　　　　特征

　　　　对企业而言，一个理想的薪酬体系应该具有如下的特征：1。符合企业目前状况和发展需要；2。对内具有公平性；3。对外具有竞争力；4。满足员工的实际需求；5。在企业的承受能力范围内；6。合法。7。有弹性，可以灵活安排与调整；8。简便可行，易于解释和管理

　　　　设计考虑因素

　　　　外部因素

　　　　社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部市场薪酬调查结果等内部因素

　　　　包括企业类型、企业所处的发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等

　　　　薪酬策略因素

　　　　包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准、岗位价值体系、技术水平体系、能力水平体系、绩效水平体系、员工的实际需求、如何按表现付酬等二、薪酬体系设计新技术应用

　　　　传统的薪酬问题

　　　　要将过去人力资源体制的品位分类，转变为按职位分类。所谓品位分类，就是按照官本位的东西为基础，来进行级别划分。现代员工对职位的忠诚，要远远大于对企业的忠诚主要问题是薪酬结构问题，而不是水平问题。中国的薪酬水平很低，实际不仅仅是薪酬水平低，除了薪酬福利外，目前主要是薪酬水平差距很小几乎没有工资制度。国这么多年，先后有八级技能工资制度、岗位技能工资制度等，事实上现有的制度类工资的差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别薪酬设计的目标比较传统。第一个目标建立内部一致性的分配制度，即工作评价制度；第二个目标强调公司发展的重点，即不同职位给不同的定价；第三个目标建立规范的运作程序；第四个为公司管理员工提供支持。这四个目标在中国被称为“建立现代企业收入分配制度”，而在西方被称为“传统的目标”，已经不是“现代的目标”了

　　　　科学的薪酬体系设计

　　　　首先应有一个良好的前提，即清晰而明确的公司战略，国有企业的三年、五年的规划不是战略，战略是公司的发展远景，一个成功的企业应有核心竞争力，中国很多企业并没有深入研究自己的战略，而把五年规划当成自己的战略，当人力资源和薪酬制度反向操作时，才发现战略出了问题有科学的组织结构设计，这也是国内企业值得注意的问题建立规范的职位体系，企业是一个盈利化、最大化的组织，要建立科学的职位体系。关于职位定价，工作分析、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施，一个企业不重视工作分析、职位说明，后面的所谓人力资源管理就是无源之水，无本之木薪酬体系设计趋势从总的趋势来看，传统的方式在逐渐退化。原来对过去工作绩效认可的绩效工资，在引入中国后将会告别“随便什么人都涨工资”的年代。现在国际上流行激励性工资，将浮动部分工资与部门工作绩效、公司绩效挂钩，工资水平体现在责任和绩效的大小。以上三种在过去都被称之为“传统型工资”。国际上新的薪酬制度主要是技能性工资、知识性工资，除此以外，现在还在强调广义的薪酬，即福利计划的选择，激励制度的选择设计方向：让员工有满意的薪酬

　　　　一、提高员工薪酬满意度的措施

　　　　影响因素

　　　　企业外部环境

　　　　外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临着人才流失的风险

　　　　企业内部环境

　　　　内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平；员工在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低

　　　　员工个人素质

　　　　个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会具体措施为员工提供有竞争力的薪酬

第57章　企业薪酬设计（2）（）　
调动了员工自我价值的实现，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工重视

　　　　内在报酬

　　　　外在报酬主要指企业提供给员工的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于对工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、重视感、个人成长和个人价值的贡献等。因此，企业组织可以通过工作制度、员工个人价值、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足收入和技能挂钩

　　　　建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高薪酬的透明化现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系，自然就会削弱制度的激励和满足功能，同时伤害员工平等的感觉。所以，在公司内部，我们要提倡薪酬体系透明化，以激发员工积极的竞争员工参与报酬制度的设计与管理员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效设计适合员工发展的福利薪酬福利的方式在不断创新，一些公司员工已经开始参加到自身的福利设计中，这改变了过去员工无权决定自己福利的状况注意的问题没有绝对公平的薪酬制度。关注员工对薪酬的满意度，并不等同于单纯致力于员工满意度的提高。要考虑企业成本的支付能力，防止人力成本的过度增加。作为企业来说，总希望人工成本下降；而作为员工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。

　　　　薪酬激励制度应与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度。企业要根据员工意愿，对不同的情况采用不同的激励措施，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意重视企业文化导向的作用。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。这样员工的愿望和企业的目标就能达成一致，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，使薪酬的激励作用得到进一步的体现二、企业员工工资标准表职别

　　　　等数

　　　　职称

　　　　基本

　　　　工资

　　　　奖金

　　　　交通

　　　　补助

　　　　午餐

　　　　补助

　　　　电话

　　　　补助

　　　　津贴

　　　　合计

　　　　主管位

　　　　9

　　　　总经理

　　　　8

　　　　经理

　　　　7

　　　　行政主管

　　　　6

　　　　行政助理

　　　　5

　　　　负责人

　　　　4

　　　　副负责人

　　　　3

　　　　2

　　　　1

　　　　技能位

　　　　8

　　　　工程师

　　　　7

　　　　助理工程师

　　　　6

　　　　6等技能位

　　　　5

　　　　5等技能位

　　　　4

　　　　4等技能位

　　　　3

　　　　3等技能位

　　　　2

　　　　制表人填表日期年月日

　　　　设计策略：薪酬设计策略的选择

　　　　一、两种薪酬设计策略

　　　　水平策略

　　　　概念

　　　　薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略可供企业

　　　　选择的策略

　　　　市场领先策略，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的市场跟随策略，采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业相当成本导向策略又称落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略混合薪酬策略，指在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。对于关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略结构策略概念

　　　　薪酬结构策略主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例

　　　　可供企业选择的策略

　　　　高弹性薪酬模式这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零高稳定薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬调和型薪酬模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型二、三种薪酬模式的比较模式

　　　　特点

　　　　优点

　　　　缺点

　　　　高弹性薪酬模式

　　　　绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于工作绩效的好坏员工收入波动大，员工缺乏安全感及保障调和性薪酬模式

　　　　绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例

　　　　对员工既有激励性又有安全感

　　　　员工的收入波动小，员工安全感强

　　　　高稳定薪酬模式

　　　　基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）

　　　　必须制定科学合理的薪酬系统

　　　　缺乏激励功能，容易导致员工懒惰

　　　　设计出发点：薪酬分配的四个基本命题一、薪酬分配概述

　　　　基本原则

　　　　公平性原则

　　　　主要体现在外部公平、内部公平和个人公平上。外部公平是指组织之间同等职位薪酬水平比较的公平性问题；内部公平是指组织内部不同职位或技能之间薪酬水平比较公平性的问题；个人公平是指同样工作岗位的员工，由于各方面存在差异，薪酬分配也应有所差异竞争性原则本企业的薪酬水平在社会上要有竞争力，能够吸引和留住所需人才，在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准应当等于或高于市场平均水平和竞争对手的水平激励性原则在分配时应该把短期和长期激励、外在和内在激励结合起来，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的工作积极性和能动性，发挥人力资源的效用经济性原则薪酬分配应当进行成本控制，必须在组织成本或财力允许的范围内设计和执行薪酬制度合法性原则薪酬分配必须符合法律法规，尤其是有关的劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面的法规，做到依法行事有效性原则薪酬分配应在满足员工需求的同时，有效帮助企业达到预定目标，把员工利益和企业的利益有效地联结起目的

　　　　薪酬分配目的不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专门工作，从根本上考虑，企业薪酬分配的目的如下图：二、四个基本命题命题

　　　　对象

　　　　回答

　　　　谁创造了企业价值

　　　　关于价值创造者

　　　　对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。

　　　　中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的