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危机后的新世界-第4部分
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跎伲杖牒拖纸鹆鞣矫娲戳撕艽蟮难沽Α�2008年市场大环境中的销售低迷给我们带来很大压力，资产负债表上没有多余的现金来应付市场突然萎缩的难题，这是一个大问题，非常不幸。
记者：是什么原因让公司准备宣布破产？
瓦格纳：美国汽车公司特有的沉重的养老基金和医疗保障负担日积月累，成为拖垮公司的另一原因。在过去的15年，也就是从1993年到2007年，通用汽车为公司退休员工提供的养老基金和医疗保险高达1？03亿美金。大多数国家的公司没有这种开销，这应该是由政府支付的，不应由私营企业支付，或者说不应让私营企业支付那么多。由于我们存在这方面的开销，所以在汽车工业遇到困难的时候，资产负债表就没有那么好看了。这是我们陷入困境的两个最主要的原因。
援救方案需有可行性
记者：众所周知，美国政府的汽车业救援方案有很多附加条件，通用汽车要想获得政府贷款必须满足这些条件。您认为通用汽车能否完全达到条件的要求吗？如果有一些细节没有满足的话，通用汽车将如何应对？另外，通用汽车还提到了一个“可行性的发展方案”，这个“可行性”指的是什么？
瓦格纳：汽车业救助方案中的确规定了一系列的具体条件。就政府方面而言，他们有一些非常具体的建议，但是有些条件存在着解释的空间。总体而言，政府要求公司制定一系列具体的措施，并从整体上形成一个发展方案。正如你所说的那样，这个发展方案要具有可行性。关于“可行性”，在政府的救助方案中也有具体的解释，那就是公司整体上要得到正面的、积极的评价，并且要具有偿还贷款的能力。事实上，我们递交给国会的公司发展方案中所规定的一系列措施已经完全满足了这些条件，要做的就是执行这些措施，我相信通用汽车完全能够达到“可行性方案”规定的要求。我们在美国得到的援助主要用于我们在美国的运营，保证我们在场的每一款车型的投资，保证新产品研发和工程技术上的投资。我们在中国的投资是每年10亿美元，我们正在建设的也许是世界上最大的商业旗舰，我们先在美国建立这样的产业，现在在中国也要建立一个类似规模的，因为我们确信未来的机会将是惊人的。
结构调整成为应对收购危机的策略
记者：我们相信，通用汽车会像美国经济那样走出这次困境，而美国经济能复苏，很大程度上是缘于它的自我修复能力。通用汽车在自我修复能力上有什么特点？通用汽车想要度过这次的危机，除了刚才讲的发展电动车外，成本控制也是一个重要因素，而降低劳动力成本是解决目前成本问题的关键。如果工会坚持不退步会怎样？
瓦格纳：首先非常感谢您对通用汽车的支持以及对我们未来发展的信心。正如我刚才提到的，通用汽车在接下来的90天里要做很多重要的工作。从产品、质量、技术以及生产效能等方面来看，通用汽车都具有非常强的竞争力，甚至从某种程度上说，通用汽车实际上正处于公司30年来最良好的发展状态。如果我们能够克服目前的产业困境，通用汽车将能够顺利度过这场金融危机，前途是光明的。因此，我对通用汽车的未来充满信心。在控制成本方面，在过去的三四年里，通用汽车和主要的工会组织——美国汽车工人联合会，为解决劳动力成本带来的竞争力问题，做了大量的工作。最近几周，我们和工会保持了非常密切的沟通和信息的交流。在接下来的四周里，双方为达到共赢将进一步探讨解决问题的方案。我想，四周后可能会有一些相关结果公布。
记者：通用汽车目前在成本控制方面面临着巨大的压力，那么成本控制和通用汽车之前一直推崇的多品牌战略之间有没有矛盾？您如何看待这个问题？公司会有什么样的解决方案？是否会有缩减车型或是缩减品牌的计划？
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第12节：第三章 濒临抛锚的车轮（6）
瓦格纳：目前美国汽车市场的年销量只有1000万辆，这和之前的1700万~1800万辆的汽车市场显然是有区别的。
记者：通用将采取怎样的对策来缓解面临被收购的局面？
瓦格纳：我们确实希望购买某些汽车公司，但是市场的状况太差了，我们要集中精力解决我们自己的流动性问题——结构调整计划，暂时搁置收购的计划，我们目前没有并购计划。结构调整部分指的是对旗下的品牌进行战略调整。我们将保留4个核心品牌，即雪佛兰、别克、GMC和凯迪拉克；而对于大中型汽车——悍马、土星和萨博，比如说悍马，我们根据公司战略重新评估了这个品牌，可能考虑出售它，或成立合资公司，有各种各样的可能性，我们现在正在做这个工作。对其他品牌，我们也做了评估，将评估Saam，将根据公司战略重新审视中大型车，考虑到所面临的巨大财务压力，我们一是要确保留下来的品牌持续提供高质量的汽车，一是重新评估这些品牌，有些有可能出售。
【名词解释】
车轮上的国家
人们常说，美国是一个活在车轮上的国家。到过美国的人都有深切的体会。美国人出行使用公共交通的比例在全球范围内是非常低的。美国没有如欧洲和日本那样密集而先进的高速铁路网，铁路仅限于服务一部分的货运。很多美国人一辈子没有坐过火车出行。除了一些大城市之外，很多城市没有地铁和公共汽车，即使有公共汽车，一天只有早晚各一班，也没什么人坐。在欧洲和亚洲如雨后春笋般崛起的短途低价航空，在美国还不见踪影。美国人一般是短途乃至中途出行都自己开车，实在太远的旅行（跨几个州的）才会坐飞机。在美国的很多地方，没有车或者不会开车，简直是寸步难行。因此，美国的公路网极其发达，路况大都不错。而且，由于人口密度小，道路一般比较宽阔，很少有拥堵现象。
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第13节：第四章 财富在硅板上变奏（1）
第四章
财富在硅板上变奏
（IT行业）
随着金融危机的不断升级，全球信息技术（IT）行业也受到较明显的影响，各大IT企业纷纷降低销售和利润预期，市场疲软信号显露无遗。
美国国际数据公司（IDC）2008年11月12日作出预计，2009年全球IT支出将增长2？6％，低于之前预期的5？9％，而美国将仅增长0？9％，增幅大大低于8月份预期的4？2％。IDC指出，IT支出将在2012年实现6？6％的增长，从而“完全恢复”。但即便如此，IT产业也将由于相关支出下降而在未来４年中蒙受3000亿美元的利润损失。
全球最大电脑芯片供应商英特尔公司在2008年11月12日宣布，由于产品需求全线“明显走弱”，其将2008年第四季度收入预期调低10亿美元，降到90亿美元左右。英特尔股价当日下跌6？8％。美国IT龙头企业思科系统公司日前表示，公司2008年10月份的订单出现大幅下降，第四季度的销售也将下滑。
2008年11月12日，全球最大搜索引擎运营商谷歌公司的股价在纳斯达克市场下跌6？6％，收于291美元，是2005年9月6日以来的最低收盘价。谷歌公司称，由于广告客户为降低成本而压缩支出，其2008年第三季度的利润增长降至2008年最低水平。谷歌首席执行官埃里克·施密特说，公司赢利主要依靠广告收入，随着广告客户纷纷缩减预算，谷歌的收益将下降，招聘新人的节奏也将放缓。 在给
客户的一份报告中，谷歌将2008年第四季度、2009年和2010年的赢利预期分别下调了2？7％、4？8％和3？3％。
为全球主要手机供应商生产芯片的国民半导 体公司在2008年11月12日也降低了利润预期，并宣布裁员5％。另外一家半导体大型企业应用材料公司也宣布大幅降低第四季度利润预期45％，并计划裁员1800人。
（IT行业）
财富在硅板上变奏
第四章
【名词解释】
第二节英特尔董事会主席贝瑞特
作为一名领导，贝瑞特很果断很清晰，他的谦逊并不能掩饰他在策略制定上的非凡才能。连英特尔头号对手AMD的老板杰里·桑德斯都会情不自禁地说：“他有一种天赋，将竞争的影响力很好地融合在新行业之中。”
1939年8月29日，贝瑞特出生于旧金山，但在离旧金山25英里的San Carlos长大。父亲是壳牌石油公司的化学家，把一生都花在了如何从汽油中提取铅的事业上。小时候，贝瑞特的理想是当个护林员，但他最终还是进了斯坦福大学学习冶金。1964年他在这里获得了材料学博士学位，这些都培养了他在芯片制造方面的技术经验。此后，他留在学校，开始了材料科学和工程系的教学生涯。
1973年，贝瑞特担任斯坦福大学材料工程教授，34岁的他已经写过这个课程的教科书，被认为是解决问题的天才。但是，贝瑞特希望工作节奏超过大学生活允许的程度。所以，那年他在英特尔工作的一个朋友打电话想雇他当顾问时，他就欣然接受了。
英特尔公司当时有一个问题：装存储芯片的小陶瓷件出了毛病。陶瓷件遇热产生湿气，冷却后内部就成了小小的热带雨林。水浸透了陶瓷件的铝衬，损害了1103号存储芯片，而这种芯片占公司上年2300万美元收入的90％。公司已经生产了数十万件这样的陶瓷件，这个问题使公司一小时损失24000美元，对一个当时年收入仅6600万美元的公司来说，这是一个员大的数字。
贝瑞特必须设法解决这个问题，他想出了最终的解决办法：用激光在陶瓷件上钻一个洞，然后把水烘出来，结果毁了大部分芯片。于是，贝瑞特离开了英特尔，重返学校。
但是，英特尔的人对他的印象不错，请他回去。6个月后，贝瑞特回来了，再也不走了。那年，他35岁。
英特尔的“奔腾”创造了地球上的奇迹，PC全面进入家庭、Windows推动了应用的普及，英特尔创始人格罗夫和摩尔配合得如火纯青。当时，占尽天时、地利、人和因素的奔腾“火”了。而之后，英特尔就把“奔腾”存进银行，一直吃它的利息，一做近10年，“奔2”、“奔3”、“奔4”……奔个不停。
1998年5月，贝瑞特正式接过了英特尔CEO的官衔，这已经是英特尔历史性的转变。作为公司第四任总裁，公司的帅印第一次由非创始人掌管，这位十多年来英特尔生产制造方面的总管家，终于升至了权力的顶峰。他稳健、简明，没有传奇故事，无出众的性格，但看起来是个让人放心的继承人。
1998年，公司在低端市场的失误，面临着10年来的第一次年度利润下降。而同年6月，美国联邦贸易委员会状告英特尔公司实行垄断，又使公司股票下挫32％。对新上任的贝瑞特来说，无疑是没能赶上合适的时机。但是，59岁的贝瑞特并没有乱了阵脚，这位身高6英尺2英寸的大个子，一上任就得迎接低价电脑的直面挑战。
当时，他的对手AMD和Cyrix已经侵蚀了大块的地盘。贝瑞特明白，现在的局势表明，他无法再用产量和产品速度等传统武器击败对手了，而必须在成本上下功夫。
1999年，“降低成本，节约开支”成为英特尔管理的中心任务之一。而且多年来，公司完全依靠单一的产品实现增长，这种模式暗藏着危险。贝瑞特必须设法拓宽产品领域，确保公司的长远发展。过去，在芯片组、主板、网络产品等方面，英特尔都不太成功，许多投资都打了水漂。而现在，贝瑞特和格罗夫共同出台了一个策略：通过扩大英特尔公司尖端和末端两类产品的生产线来提高利润——以创记录的价格出售非常尖端的芯片，并引进很有市场潜力的廉价芯片。此举使英特尔度过了艰难的一年。
6个月后，公司的利润终于在年终实现了大幅增长，公司的业绩和股票重新获得华尔街的青睐，股票在1998年12月上升到空前的高度。而且分析家还预言，英特尔的股票会在1999年创下记录。
英特尔在最近3年中花费110亿美元收购的35家公司，其中大部分是网络公司和通讯公司。但不幸的是，与通信市场冷清所重合，即使是贝瑞特本人也认为收购的一部分公司很难消化。在新的市场，英特尔常常是二流选手。
这一点都不奇怪，自从贝瑞特继格罗夫接任CEO一职之后，事后的批评一直围绕着他。但与其著名的前任——曾被《时代杂志》评为当年的“年度风云人物”的格罗夫相比，贝瑞特称在其任职其间英特尔不会有明显的变化。
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第14节：第四章 财富在硅板上变奏（2）
据英特尔新老员工称，他和格罗夫相比，有同样的聪明、同样的抱负、同样严格要求。一位前英特尔员工称：“格罗夫是一位天生的领导。如果这是军队，他会说：‘我们必须攻占那个山头。’而整个公司都会在他的命令下一跃而出，为目标而努力。格罗夫则会冲在最前面。”而贝瑞特“不会那样。但他是一个能够将英特尔变成今天世界级企业的人物”。
公司的一些多样化努力已经取得了成果。2001年头9个月，英特尔的通信和无线部门的收入已经达到了37亿美元，接近公司总收入的19％。
退休，已将成为事实
芮成钢：贝瑞特先生，听说您很快就要从英特尔主席职位上退休了？
贝瑞特：嗯，是的。不过可能要等我们公司的股东年会之后。
芮成钢：在这样一个非常需要有远见的领导层和商界传奇让大家恢复信心的时刻卸任，您有没有觉得有点失落呢？
贝瑞特：嗯，我在英特尔已经干了35年了，而且我们已经取得了很多骄人的成绩。我觉得，英特尔如今的技术和生产线都已经非常成熟完善了。所以，我不是在英特尔很脆弱的时候离开它。现在世界经济很脆弱，但这不是英特尔的错，而英特尔对此也爱莫能助。
加大研发技术投资力度度过危机
始于美国的这场次贷危机使人们开始重新审视金融衍生品创新，一些人甚至质疑起“创新”的必要性。对此，贝瑞特表示，企业的创新和高效运转永远都是前进的动力，尤其在目前的关键时期，更加不能放松对研发的投入。
芮成钢：我相信，根据您在英特尔多年的经验，您应该也经历过不少危机了，那么您认为这次危机会何时结束？
贝瑞特：我在英特尔经历过10次衰退，但要预测危机结束时间还是很困难的。每次危机时，我们所做的就是思考哪些方面是我们能控制的。我们能够控制对将来的投资，所以我们会继续投入研究发展下一代的新技术，下一代产品。这就是我们能做的。
芮成钢：上次我们曾经讨论过，中国的制造业该怎么办，中国的高科技企业该如何发展。我们讨论过中国的经济要如何“升级”。然而，在目前的经济状况下，您认�
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