爱上工作的四个秘诀-第3部分

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　　对很多人来说，拥有教授头衔可以说是太不可思议的事情了，一份这辈子都有保障的工作、博士学位、受人尊敬……在所有教职员工眼里，这可以说是成功的标志。菲舍尔博士（Dr。Fisher）30年来一直在实践着这一理想。在她的朋友和同事看来，她似乎做着自己想做的事，非常成功，而且还因此拿着丰厚的薪水。　　　

　　然而，她做了一个空前的决定，她辞职了。　　　

　　哪里出错了呢？尽管她在其他方面是个生性乐观的人，但菲舍尔博士每天清晨还是会有“不得不把自己拽到工作中”的恐惧。她喜欢教书，也喜欢学生们，而且觉得研究也很有趣。但是环境方面的某些不快像阴影一样笼罩着她，胜过所有其他方面给她带来的满足感。更糟的是，她也没有就那些问题抱怨过。她感觉自己很孤立，与同事没有交流和互动。同时，她感到她没什么问题可解决的，也没有向前的动力。她在幻想什么吗？她这个人有什么问题吗？　　　

　　有一件事可以揭示她的状态。系主任一度担心科研经费筹集的问题，菲舍尔博士认为问题出在教职员工们的低士气上，因此建议从战略和投入两方面重整旗鼓。她甚至自告奋勇，带头来改善情况。但是系主任没有对这个建议表现出热情，反而看起来很困惑：“我数过了去年的科研筹措资金，然后按照教职员工的人数分了一下，”他说，“我们所有人都需要做得更好，需要建立具体的筹措资金的目标并监督每个人的执行情况，当情况好转后，士气也会跟着好转。”　　　

　　菲舍尔博士觉得这种死板的数学方法肯定会失败，会消耗掉达到部门目标所需要的员工的能量和热情。然而系主任看起来很有把握。她喜欢系主任，觉得他人很好，做事公平而且有头脑，但是她无法理解他的立场。后来，她发现没有一个同事支持她的看法去主持一个全系的“规划与士气大会”。菲舍尔博士感到无力和莫名其妙的孤独。　　　

　　当她辞职时，同事们都很讶异。难道教授的头衔不是“终极目标”吗？难道她一直以来都在追寻着错误的梦想吗？事情看起来似乎是这样，但这仅仅是表面。不是研究不适合她，也不是学术环境不适合她，更不是她的那个位置不适合她，而是她的行为方式与环境不匹配，这是一个简单且容易观察的冲突问题。但是菲舍尔博士和系主任都没有从行为的角度“看到”这一不匹配。如果他们看到了，事情就是另外一番景象了。　　　　　　　　　

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第13节：第二章人们如何做（2）　　　　　　　　　

　　秘诀1：观察行为〖1〗　　　

　　这并非是一个新概念　　　

　　当你客观地观察别人时，总会注意到其行为。你可以通过面对面的交谈，或是互通电话，或是在一堆人的屋子中进行观察。你观察的那个人可能是在开会，或是在上高尔夫课，或是在商场里，抑或是在泳池边放松。没关系！只要他是醒着的，她就会有某种行为。只要你注意的是正确的方面，你对人类行为的理解就会让你关注到有用的信息。　　　

　　事实上，对行为的研究已经有几千年历史了。在本书所讲的所有秘诀当中，这第一项是存在时间最久的。＇1＇它提供了关于你的工作场所中有用的信息，会帮助你看到不同的事物，从而喜欢上你的工作。你自己的行为、他人的行为如何影响着你以及你的工作所需要的行为，所有这一切都将决定你对工作到底是恐惧还是喜爱。　　　

　　行为的定义　　　

　　当我们谈论人们在办公室里干什么的时候，我们称之为“工作场所的行为”。当其他人的孩子表演的时候，人们称之为“表现不佳”；当囚犯们表现出“好的行为”时，人们奖励他们；当我们自己的孩子惹了麻烦的时候，我们严厉地教导他们要“好好表现！”“行为或表现”是一个很奇怪的词语，可以有很多含义。　　　

　　从新视角的方面讲，我们这一次需要对行为有更加明确的界定。我们可以这样界定它：　　　

　　行为，是一个人与他周围环境的接触方式。　　　

　　换句话说，行为不是指我们作了“什么”，而是指“如何”作。　　　

　　两个关键的区别　　　

　　了解行为其实比听起来要容易。你无需知道眼镜是怎么生产出来的，一样可以佩戴它，同样，你也无需成为一个心理学家，一样可以观察行为。你只需理解两个简单的区别。＇2＇　　　

　　关注点的不同：“事情”与“人”　　　

　　想象一下，你正跟一个朋友在一个拥挤的餐厅里等位。有个人指着窗外的马路说：“几个星期前就在那个拐角的地方发生了一起事故。”你的朋友看了看窗外说道：“也不知道牵扯了多少人，我希望没有人受重伤，我也曾遇到过一次交通事故，我想最糟的是事后那种恐惧感。”　　　

　　想象一下现在有另外一个朋友过来了。你们把刚才那件事也告诉了他。“那一定很严重，”他说道，“街上还有好多玻璃呢，我数了一下至少有8条刹车印，有一个电线杆子上还有红色的东西，而且还弯得快到地了。也不知道有几辆车出事了。希望不需要那些医护人员，我就出过一次事，没有一辆车走得动，还是拖车组来的人把车拖走的。”　　　　　　　　　

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第14节：第二章人们如何做（3）　　　　　　　　　

　　当你观察某个人的行为或对话时，你可以问问自己这个人更多地关注“事情”还是关注“人”。或者可以说，是关注“什么”还是关注“谁”。　　　

　　如果一个人关注更多的是事情（即“什么”）　　　

　　·　谈论的是事情的细节，或是宽泛的计划，或是相关的目标。　　　

　　·　看、听、关注一些诸如日程、目标、计划、行为表等方面。　　　

　　·　因为达成了什么目标或未做某些事而喜怒（“我很自豪我们提前完成了这个”或者“我担心我们漏掉了重要的细节”）。　　　

　　·　可能不大关心团队氛围或是“团队健康”的问题，只要工作完成了就好（“我不在乎你们是否喜欢对方，只要能把活儿干完！”）。　　　

　　·　独自工作，学习新的东西。　　　

　　·　从目标、机制、细节和结果的角度考虑新的想法和任务。　　　

　　另一种人则会更多地关注人（“谁”）　　　

　　·　谈论任务参与者的技巧或是个性。　　　

　　·　看、听、关注诸如团队交流、团队质量、语言技巧、关系等方面。　　　

　　·　因为谁参与了工作的完成或使人们如何一起工作而喜怒（“真高兴能有机会跟苏一起合作，”“我们合作的这么好，把任务完成了，真是太骄傲了！”或者“我担心还潜藏着一些冲突”）。　　　

　　·　可能不大在意短期的目标或是日程，而在乎长期的关系或是“团队健康”。（“我不觉得错过了截止日期是个问题，因为我想我们的团队已经开始进入良性轨道了”）　　　

　　·　通过跟别人讨论来学习新东西。　　　

　　·　从人的，或是事情结果对别人的影响的角度来考虑新的想法或任务。　　　

　　用这种方式，你就会立刻发现刚才那两个朋友对同一事件的不同表现。第一个朋友很显然关注的是人——谁身在其中，多少人，他们经历了什么等；而第二个朋友则更关注事情——发生了什么，做了什么，后续清理工作以及相关问题等。当然，这并不代表谁比谁聪明，他们只是关注点不同。　　　

　　菲舍尔博士和系主任在预算问题上的看法差异也是这样。她关注的是人，而他关注的是事情，不同的角度而已。如果不能够认识到这是两种行为的差异，就很容易困惑或让人泄气。　　　

　　这是两个差异中的第一点，为了观察行为，你必须理解这一点。　　　

　　方式的不同——谨慎与果断　　　

　　想象一下你在当地一个大学上课。你很早就到教室了，独自一个人待在教室里直到老师走了进来。一进门，这位新老师脸上就出现了困惑的表情。你问：“怎么了？”　　　　　　　　　

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第15节：第二章人们如何做（4）　　　　　　　　　

　　“太不好了，”老师轻声说着，并谨慎地继续道，“学校后勤的教室布置一直就是个问题。我都已经告诉过他们好几次了，我们的桌椅需要10人一组的摆放，可他们还是一排一排地放着。还好，我来得早，可以重新看一下教案，调整我的计划。”说着，你的这位新老师坐在了教室的前面，翻开了教案……　　　

　　现在，还是这个情景，只是换了另外一个老师。这次，这位老师给你的回答似乎声音很大，而且语速快多了：“这帮不怎么样的后勤部门啊，又干这种事儿！我都告诉他们三回了，我需要桌椅一组一组地摆放，可每次他们都按排摆。还好我来得早！快，帮我动动这些桌子。”还没等你反应过弯儿来，就已经开始干上活儿了！　　　

　　上述两种类型的老师展现的是两种不同的方式。当你观察某人时，可以问问你自己，他的表现是更倾向于“谨慎”呢，还是更倾向于“果断”。为了理解这两者的含义，你可以把“谨慎”看成是试着适应条件和环境的表现，而把“果断”看成是试着改变现状。我们会看到，它们揭示出了个人方式的不同。　　　

　　如果一个人更倾向于“谨慎”风格　　　

　　·　在决定行动以前，会花额外的时间考虑事物的多个层面。　　　

　　·　在当前各种限制的框架下，选择最好的方案。　　　

　　·　更倾向于遵守规则和准则。　　　

　　·　为了更全面地了解情况，倾听多过陈述。这会表现为安静、内向，有时甚至是害羞。　　　

　　·　语速很慢，考虑周全，有长长的停顿，小心地使用词汇和微妙的表达方式。　　　

　　·　宁愿被认为是不苟言笑的，也不愿被看成是疏忽大意或是咄咄逼人的。　　　

　　相反，如果一个人更倾向于“果断”的风格　　　

　　·　迅速决策，然后基于一些事实迅速采取行动。　　　

　　·　采取试探、变通或是跨越界限的沟通方式。　　　

　　·　很可能会绕过或是打破规则（“事后祈求原谅要比请求允许强得多！”）。　　　

　　·　为了占据主动，说多过于听。这会表现为话多、外向，甚至是支配欲强。　　　

　　·　语速很快且尖锐，表达方式生动，很少沉默，使用直白和直接的语言。　　　

　　·　有时候宁愿得罪人，也不想放弃为自己申辩的机会。　　　

　　基于上述两种情况，你现在可以用描述性而中立的语言形容一下上述两位老师的差异。第一位老师是谨慎型的——语气轻缓，话不多，而且会根据环境和条件限制调整自己。相反，第二位老师则是果断型的——决定和行动都很快，口无遮拦，认为环境中的所有因素，包括你应该做什么，都是可以商量的！　　　　　　　　　

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第16节：第二章人们如何做（5）　　　　　　　　　

　　我们还是不需要把他们各自贴上“谁好谁坏”的标签。你或许觉得自己喜欢其中某一位老师的风格，或许甚至觉得另外一种方式很恼人。但是这种反应只是源自你自己的偏好和风格。　　　

　　从两个问题到四种风格　　　

　　现在你已经理解了两种“关注点”和“方式”的不同，可以开始做一个行为模型了。要解读他人的行为，可以仅仅靠仔细观察并回答下面这两个问题即可：　　　

　　（1）他是对事情更感兴趣，还是对做事的人更感兴趣？　　　

　　（2）他是谨慎型还是果断型？　　　

　　即便在观察行为时，你只能回答上述问题中的一个，其答案也能透露出关于那个人际环境的很多信息。如果两个问题都能回答上来，那么你了解得会更多。　　　

　　为什么？每一个问题的答案，都构成了不同行为“风格”的组合。一旦你知道了这些风格，就能知道很多信息，包括驱动他们行为的因素是什么，他们需要什么，什么会让他们感到压力重重，该怎样影响他们等。这个基于冗长的调查的简单模型，会告诉你很多细致的洞察。　　　

　　图2？1显示了上述两个问题答案的组合。方块中的每一个角落都代表着一种行为“风格”。我们会给每一种风格冠以一个动词。用动词而非名词来表达是有依据的，行为是可以被观察而且是生动的！　　　

　　图2？1通过回答两个问题，你可以识别出其主要的行为风格＇3＇　　　

　　你或许已经开始考虑自己的行为风格到底是上面图形中的哪一种了，或许也开始考虑你认识的某个人的行为风格，如果你开始考虑这些，这就对了。熟悉这个模型中的所有风格是非常重要的，而不要仅仅研究你自己属于哪一个。我们都挣扎于跟那些离自己风格最远的人的相处之中。只有更好地了解他们，我们才能避免不由自主地给他们贴上“坏人”，给自己贴上“好人”标签。　　　

　　行为风格细分　　　

　　识别出某个行为风格以后，你便可以适时地作出回应。每种类型都有其自己的需求和目标，都有他们自己跟环境互动的方式，也都有让他们产生压力感的几种情况。＇4＇　　　

　　关注事情＋果断=领导型　　　

　　你是否认识一些人，他们永远在极力表现，奋力前进？　　　

　　对于这些行为上关注于事情并且方式呈现出速战速决的人，我们称之为“领导”。这种类型的人的最自然方式就是，接受挑战，迅速胜利！这是一个迅速、直击问题本身的类型。带有这种行为风格的人会喜欢指挥，需要速战速决。他们需要保有对情况的掌控，尽快地解决问题。　　　　　　　　　

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第17节：第二章人们如何做（6）　　　　　　　　　

　　在最佳状态时，这一类型的人能够战胜困难，在困境中取得成功；而在最糟糕的状态或是面对压力时，他们则可能会看起来咄咄逼人、激进、发号施令甚至是卑鄙！　　　

　　对事情的关注和果断的方式，意味着他们把结果看得比一切都重要。说话和行动都非常快，很少停顿。肢体语言非常自信，讲话肯定而直接。这种类型的人，通常在别人看来就像那些不管有多少阻碍，仍要激进地追求目标的人一样令人“恼火”。类似“我再也不能忍受了”，或是“我们不应该让他们把我们推来推去”这样的话都可能因为想要跨越现实或自己构想中的障碍而出自他们的口中。当压力水平较低时，这种行为风格的人是主持全局且担负全部责任的人。　　　

　　然而，也有很多事情会让他们的压力增加，任何挡在前进道路中的障碍，或是任何其展现个人能力的事情都会让他们沮丧。比如拖延，遇到了外部强加的限制等。当压力上升时，明显的愤怒行为就会变得越来越强烈，其人也会变得更激进且爱指手画脚。这可能会表现为极力维护个人的立场、指挥他人、爱争辩甚至是好战。在压力重重时也极有可能出现顽固的行为特征。　　　

　　跟这种人沟通，或是要影响这类人，我们认为最好的办法是满足其行为需求，而非与之争斗（“他不应该这样”），我们要接受其原有的样子，然后选择自己对它们的回应。我们基本上会尽可能地在不牺牲个人立场的前提下满足对方所需。　　　

　　对那些在领导型位置上的人，成功与他们打交道，意味