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人力资源经理案头工作手册-第19部分
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最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
2。关键事件法的缺点
关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较平衡测分法平衡测分法是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿在总结了十二家大型企业绩效考核体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理绩效考核评价工具。
平衡测分法的四个方面。平衡测分法把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部运营过程、学习和成长，各部分被细化为若干指标。通过全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
1。平衡测分法四个方面的内容
（1）财务方面。平衡测分法的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速度比率、资本金利润率、销售利润率等。
（2）客户方面。平衡测分法的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新客户、获取能力和在目标市场所占的份额。
（3）内部运营过程方面。内部运营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡测分法把革新过程引入内部运营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
（4）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡测分法会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而改进投资。
2。平衡测分法与传统考核指标的对照许多公司使用的各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。平衡测分法评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡测分法则可充当公司当前及未来策划绩效目标的基石。
与传统指标不同，平衡测分法从四个方面得出信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达成平衡。
3。构建平衡测分法的关键业绩指标（kpi）
（1）财务衡量指标体系
衡量资产运营状态指标
总资产周转率=销售收入总资产x100％流动资产周转率=销售收入流动资产平均余额x12累计月数x100％存货周转率=销售成本存货平均值x100％应收账款周转率=赊销净销售额应收账平均值x100％财务效益状况指标净资产收益率=净利润净资产x100％总资产报酬率=净利润总资产x100％销售（营业）利润率=销售利润销售净收入x100％成本费用利润率=利润总额成本费用总额x100％衡量发展能力的指标销售（营业）增长率=本年度销售增长额上年度销售额x100％总资产增长率=（本年度总资产…上年度总资产）上年度总资产x100％衡量偿还债务的指标资产负债率=总负债总资产x100％流动比率=流动资产总值流动负债总值x100％速动比率=速动资产（流动资产总额…存货总额）流动负债x100％现金流动负债率=现金存款流动负债x100％长期资产适合率=固定资产固定负债x自有资本x100％常用其他财务指标总资产回报率=资产周转率（销售收入总资产）x销售利润率（利润销售收入）x100％资本保值增值率=期末净资产期初净资产x100％社会贡献率=（工资＋利息＋福利保险＋税收＋净利）x100％总资产贡献率=企业社会贡献总额（利润＋税金＋利息）平均资产总额x12累计月数x100％全员劳动生产率=工业增加值员工数x12累计月数x100％产品销售率=销售产值生产总产值x100％附加价值率=附加价值总产值x100％（2）客户导向型指标体系市场占有率
特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或整体市场占有率第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务）
客户维持率
旧客户的人数增减情况
进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率新客户开发率（新顾客成长率）
顾客满意度
顾客获利率
产品和服务的属性
时间
品质
价格
形象和商誉
（3）内部运营过程的指标体系
新产品推出能力，如新产平占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例设计能力技术水准
制造效率
安全性
售后服务指标
（4）学习成长指标体系
员工能力
信息系统状况
员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例制造改善情况、废料降低情况二、中层量表评定法示例
评定项目
评定结果
5
4
3
2
1
业务知识
业务能力
执行能力
沟通能力
领导能力
判断能力
表达能力
决策能力
理解能力
备注
评定项目水平分5级：最高为5分，最低为1分三、关键事件法考核管理者评价用表
直接主管评语
（基于具体事实依据进行评语描述）
关键实践记录
（详细记录与绩效有关的特别行为发生的时间、地点、缘由、经过及后果或影响）
直接主管评价结果
s极优a优b良c中d差签名上级主管审核意见
s极优a优b良c中d差签名备注
第30章 绩效考核实用工具 表格设计（1）（）
综合考核使用工具、表格
一、总务部门业务能力分析表
项目
评分内容指导
职员录用是否有计划性
54321
人员是否适材适所
54321
文件的管理是否万全
54321
就业规则是否适当
54321
各种制度是否妥当
54321
各类活动的实施是否有效
54321
职员教育的实施力度如何
54321
新方案是否恰当
54321
考核案是否妥当
54321
勤惰管理是否妥当
54321
股票对策是否万全
54321
事务合理化如何
54321
设备合理化如何
54321
54321
评分统计
分数愈多愈优秀
二、综合能力考核表
专业知识
评定
优
良
中
差
熟悉工作要求、技能和程序
熟悉本行业及产品
熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）
了解下属工作及职责
评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：主动性和创造性评定
优
良
中
差
为达到工作目标而积极地作出有影响力的尝试主动开展工作而非一味被动服从从有限的资源中创造出尽可能多的成果主动开展工作力求超越预期目标将有创造性的思想加以完善
勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：对客户的关注程度评定
优
良
中
差
对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务对客户的需求进行积极响应并提出改进办法以客户为中心进行交谈并付诸行动赢得客户的信任和尊重
评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：培养及领导下属的能力评定
优
良
中
差
能够建立并保持一个高效的工作集体
能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源能够全面、实时并及时地完成工作评估能够经常提供建设性的反馈及指导意见能够协助下属确定未来具有挑战性的目标能够与下属建立双向沟通评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：判断力及时效性评定
优
良
中
差
判断准确并能够同时考虑到其他选择衣后果能够及时并根据工作时间做出判断尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作能够针对严重问题提出解决意见能够判断潜在的问题及形式
评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：沟通能力评定
优
良
中
差
能够倾听并表达自己对有关信息的认知能够征求意见并做出积极的回应能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果能够撰写高水平的局面材料并进行演示能够确保其书面材料在专业上的可靠性能够在有关交谈中引述相关咨讯评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：工作责任心评定
优
良
中
差
出席会议发问及遵守时间情况
可信度和可依赖度
接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度乐于与其他人共事并提供协助能够节约并有效控制开支能够对其他人起到榜样的作用
评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：计划性评定
优
良
中
差
能够有效制定自我工作计划并确定资源能够准确划定工作和项目的期限及难度能够预测问题并制定预案评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：工作质量评定
优
良
中
差
对工作中的细节及准确度给予应有的重视能够按时高质量地完成工作准确完成工作并体现出应有的专业水平评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：团队精神评定
优
良
中
差
能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏能够与他人共享成功的喜悦评语（如果处于“中”级，提出改进意见）：总结三、重要任务考核表
考评人：直接上级
考评说明：
1。每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策；2。考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件；3。对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。
（1）非常大（50）
a。提前完成（最高分）b。按时完成（100％）
c。完成80％……100％（90％）d。完成60％……80％（75％）
e。完成40％……60％（50％）f。完成20％……40％（35％）
g。完成5％……20％（20％）h。完成5％以下（0％）
（2）较大（40）
a。提前完成（50分）b。按时完成（100％）
c。完成80％……100％（90％）d。完成60％……80％（75％）
e。完成40％……60％（50％）f。完成20％……40％（35％）
g。完成5％……20％（20％）h。完成5％以下（0％）
（3）一般（30）
a。提前完成（40分）b。按时完成（100％）
c。完成80％……100％（90％）d。完成60％……80％（75％）
e。完成40％……60％（50％）f。完成20％……40％（35％）
g。完成5％……20％（20％）h。完成5％以下（0％）
（4）较小（20）
a。提前完成（30分）b。按时完成（100％）
c。完成80％……100％（90％）d。完成60％……80％（75％）
e。完成40％……60％（50％）f。完成20％……40％（35％）
g。完成5％……20％（20％）h。完成5％以下（0％）
（5）非常小（10）
a。提前完成（20分）b。按时完成（100％）
c。完成80％……100％（90％）d。完成60％……80％（75％）
e。完成40％……60％（50％）f。完成20％……40％（35％）
g。完成5％……20％（20％）h。完成5％以下（0％）
考核结果：
最高分90分，普通分45分，最低分0分。
注：如果考核的重要任务多于1个，则分别考核，然后根据任务的重要程度加权平均绩效考核通用工具表格
一、员工品行评定表
评定级别
no
项目
负面评价
评语
指导
迟到缺席
54321
缺乏干劲
54321
出错过多
54321
效率太低
54321
逃避推卸任务
54321
言行不文明
54321
在背后中伤别人
54321
容易攻击别人
54321
出现醉酒上班现象
54321
受到顾客投诉
54321
有借钱不还现象
54321
有花边新闻的传言
54321
总无视他人的存在
54321
受家庭问题而苦恼
54321
容易发脾气
54321
评定级别
20分以下a级——优秀
20——30分b级——较好
30——40分c级——好
40——50分d级——般
50——55分e级——差
55分以上g级——极差
二、员工品行考核表
姓名
职位
工作部门
工作任务
1。
2。
3。
失职、失检具
体事实
主管考核
上级主管：
直接主管：
三、员工品行分析表
姓名
职位
项目类别
具体考察内容
评价
工作态度
1。无故缺席、迟到、早退；
2。上班时间玩游戏等；
3。工作散漫，工作业绩急剧下降；
4。外出后，无法正常地保持联系；
5。在公司接收兼职任务
交友生活态度
1。私人访客很多；
2。上班时间常给私人打电话；
3。生活攀比，奢侈浪费；
4。未经上司批准而接受别人招待；
5。有花边新闻。
抱怨程度
1。顾客对个人的服务态度不满意；
2。怀疑给顾客的回扣是否合理；
3。应收账款未收回是不正常状况；
4。经常发牢骚；
5。是否挪用收回的款项
金钱物品的处理
1。没写出货单就出货；
2。没写退货单就处
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