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麦当劳与味之都的快速致富之路:复制的力量-第15部分
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◎ 味之都的培训系统
在员工培训这一块，味之都也有属于自己的系统。
首先，一般的员工有自己录用系统。味之都招聘基层员工，一般来说考察两个方面，一是看执行力强不强，二是看是否具有积极乐观的态度。如果两者都具备，那么这样的员工就会进入企业工作。进了企业以后，就是在正式上岗前的具体培训了。在工作中，他们会受到具体的指导。
其次，针对中层管理人员，除了具备一般员工的素质外，在他们走上领导岗位之前，也要去味之都管理学院进行为期三个月的培训，以便为更深一层的工作做好准备。
最后，针对高层，味之都要求一是要具备一定的经验，二是个人价值观与企业价值观基本趋同，三是要有某个方面的突出的才能。
在员工培训系统的执行上，味之都具体做好了两个方面，第一就是选人系统。因为一般来说，你要是找到了一个合适的人，一个理解并且接受你们团队价值观的人，你的培训目标就能轻易实现，否则会吃力不讨好，往往事倍功半。所以味之都在选人的时候，会非常强调等身动作、强调知行合一，因为你知道、你了解，并不表明你就一定这样做。他们在招聘新员工的时候，就要专门的游戏测试系统。运用这个游戏测试系统，只要让应聘者做几个规定的简单、独特、有效的游戏，一下子就可以把80％基本上不符合企业要求的排除在外，剩下的20％再进入下一轮考察中。这些游戏都是经过精心设计和周密安排的，从中可以突显应聘者的一些本性的东西。这么做有两个好处，一是可以节约人力资源成本，也为下一步的有针对性的培训课程设置打下基础。二是可以大大提高效率，降低用错人的风险。
经过前面的筛选以后，新进员工就进入了培训阶段。培训系统强调两点，一是让新员工认同你的理念，二是真对不同岗位、不同层次的员工设计不同的培训课程。
在员工培训系统中，对时间的要求又摆在了一个重要位置，而效率的提高关键是意识的树立、价值观的趋同。当一个人的想法与意愿和公司、和团队的价值观有出入的时候，他做起事来是很痛苦的，自然也就毫无效率可言。在这种时候，你越是培训，效果越差。所以，处于所有培训内容前面的是关于企业价值观的教育。
味之都的企业价值观是社会责任、客户价值、团队利益、个人成就，也就是说在味之都，每个员工都必须很清楚地知道，他们从事一切活动的最终目的是将企业的社会责任放在首位，如果某项活动，或者自己的某种行为已经背离了企业追求社会责任这一价值观，无论暂时能给企业、给个人带来多大利润、多大荣耀，从企业的角度来说，都是必须抛弃的。同样的，顾客的满意度和认可度、忠诚度以及美誉度，也是他们汲汲追求的。除了为社会、为客户提供服务和有价值的东西以外，他们也讲团队利益，以及在实现团队利益的同时，兼顾个人成就的实现。但很明显，他们将企业的社会和客户价值放在了团队利益和个人成就的前面。
这样的企业价值观，在每一个新进员工的培训中，都会通过具体的案例来向他们讲解。一般来说，我们提到企业价值观的时候，许多人都不以为然，觉得它可有可无，实际上，这一点是非常重要的，它是支持企业和个人不断前进的根本动力。如果你不明白你存在的意义，那你的生活肯定是没有质量的，就如同秋风中的落叶一样，飘到那里就算那里。企业缺少价值观，也就无法打造一个长青基业，极有可能就是单纯地追求利润。单纯的追求利润的企业是毫无竞争力和稳定性可言的。员工要是不知道、不理解、不认可企业的价值观，这也同样是一件十分危险的事情。
☆、第十节 人员系统（5）
在味之都领导人的头脑中，都有这样一个观念：企业员工树立了“我愿意”的意识再加上完善的系统就意味着这是一个好员工。简单地说，“我愿意”＋切实地执行系统=好员工。举个例子，当年马俊仁领导和训练下的“马家军”之所以能在国际赛场上取得那么优秀的成绩，就是因为团队里的每个成员都知道教练要求自己刻苦训练的目的是拿世界冠军，为了这个目标，再苦再累也要坚持。否则，在那么大的训练强度下，有的人可能就不明白教练的苦心，就会想：哎，这是你的目标，你想拿世界冠军，我不能拿世界冠军。而实际上，马俊仁通过一套自己独特的培训系统，让团队的每个成员都接受，并且乐意去操练。否则，团队的目标就无法达成。
◎ 麦当劳的培训系统
○ 麦当劳的培训理念
麦当劳的培训理念就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的精力，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂。这也是麦当劳成功的秘诀之一。
○ 标准化培训模式
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店开始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的经营理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
留人系统
在当今人才竞争白热化的时代，必须为人才创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止其“移情别恋”。对于企业来说，首要的是把企业变成人才创业的沃土和成就事业的乐园，才能使其对企业产生认同感、成就感、归属感，创造“拴心留人”环境，才能真正留住人才。以下四条手段可以帮你留住企业的核心员工。
○ 薪资福利调整
根据企业自身实力和发展状况，形成一套自己固有的薪资福利制度。但如何灵活地把握这些制度留住人才，也是需要技巧的。
一般企业采用的“底薪＋奖金”模式，可以满足日常生活的基本需要，但却很难长期地调动人才的积极性和主动性。为此一些企业实行了“股权赠予”对人才进行激励，以此让人才对企业产生强烈向心力，意识里会认同企业是自己的，企业命运与自己息息相关，而不只是一个实现个人价值的平台。这种“股权赠予”模式一般对中高层管理人才，比较适用。
○ 员工职业生涯规划
在物质方面得到满足后，一般便会追求精神层面上的需求。因此，企业给人才除物质条件以外的成长空间，同样是吸引人才的手段之一。真正的人才懂得个人价值的提升，更关注自身能产生怎样的价值，能创造怎样的价值？
根据人才自身的胜任力、承受力及职位的挑战性，进行人才合理配置，使其能够充分发挥所长，以满足人才自我满足、自我实现的需要，对于人才和企业来讲，双方同时都得到了锻炼，更加深了企业的生命力。
☆、第十节 人员系统（6）
○ 分享企业愿景
企业的持续发展和稳定性，企业宏伟蓝图的实现，需要人才积极参与。员工只有成为企业的协作者才能真正产生主人翁意识，看到企业的发展愿景，我们才能令其以饱满的热情与激情一起和企业成长，亲眼目睹企业的成功，具备凝聚力的企业才能真正地吸引人才、留住人才。
○ 用优秀的企业文化去熏陶
有着优秀文化的企业，一般都具备一个的特性——向心力。这样的企业会长久保持一种和谐的氛围，作为雇员因为在这样企业工作，就会产生自豪感。优秀的企业文化自身更有一个特性——塑造力，只有真正地融入到企业文化当中，才能与企业荣辱与共。
◎ 味之都的留人系统
每年选择进入味之都工作的应届大学毕业生比较多。但在味之都不管是什么岗位，岗位设计都是比较严谨的，岗位职责是比较明确的。比如说他们会一次从500名应聘者中，挑选出50名个人素质比较好，也比较符合企业要求，同时具有极大可塑造性的人才，把他们送到味之都管理学院去学习。再味之都，被通俗地称为是去“黄埔军校”深造。所以，每个进入了味之都工作的员工都抱着感恩的心态。
当然，餐饮业是人才高流动率的行业。某个员工在企业里工作一段时间以后，如果提出辞职，作为他的上司的管理人员就会想：是不是企业对他没有吸引力了、是不是自己没有与他分享企业愿景，让他没有看到目标、是不是他在目前的工作岗位上已经得不到持续的进步了。所有这些问题一一排除以后，他们接着就去创造一个更能适合该员工成长的平台。如果某个员工在工作中，既能有所得，又能体现自身的价值，那他又有什么理由离开呢。所以味之都告之任何一名新进员工，如果一年做不到店长位置，就会被淘汰；成了店长以后，三年成为不了区长，照样要淘汰。有一句话说：“马上成功”，你既然已经在马上了，那离成功还有远吗？你要是在马下，你要很辛苦的找马、找到马以后，还要训练马，适应马的脾气，这要花很大的精力，这不是成功的捷径。味之都坚信，做企业要有胸怀，要为有志成功的人提供一个可以展示自己、发挥才能的空间和舞台。目前，味之都就有这样的舞台，我们坚信，在未来，这样的舞台只会更大更广阔。
☆、第十一节 企业文化系统（1）
企业文化是核心竞争力
众所周知，企业文化要协助企业助统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来个文字里的宏伟和宣传上的繁荣。
韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。 由此可见企业文化的重要。
企业精神是企业的灵魂，企业广大员工在这种企业精神的激励下，促发出共同的企业意识，对自己企业的生存发展有着一种强烈的责任感、使命感和归属感，自觉的把自己的前程、命运和企业紧密地结合起来努力奋斗、不懈追求，从而在企业范围内形成一种催人奋发的“小气候”。在这种“小气候”下，企业对员工的吸引力以及企业成员之间的吸引力也就应运而生。
企业家必须清醒地认识到，塑造企业文化从根本上来说是一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是，在一步一个脚印的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。
我举两个例子来证明好的企业文化是如何帮助企业走向欣欣向荣的，不好的企业文化又是如何导致企业如何一步一步走向没落的。
上个世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，苹果公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。苹果公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。苹果公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，苹果公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。
创建于1939年、总部设在美国加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
因此，我建议你可以问问自己以下几个问题，来检验自己的企业文化如何。
第一，关于企业文化建设部门。
◆企业有无专门负责企业文化建设的部门。
◆企业目前负责企业文化工作的部门。
第二，关于企业文化的评价。
◆你对你们公司的企业文化的评价是什么？
◆你认为企业文化是虚的吗？
第三，关于企业文化现状。
◆你们公司企业文化工作的成绩主要体现在哪些方面？
☆、第十一节 企业文化系统（2）
◆你们公司企业文化工作的不足主要体现在哪些方面？
◆你认为企业文化的发展方向是什么？
企业文化的四个层面
我们可以将企业文化从四个层面作基本划分：第一，物质；第二，行为，第三，制度；第四，精神，层层递进。从广义看，这四个层面已经涵盖了“文化”的所有侧面和内容；而如果要获得实效，企业文化应该就指“精神”内核这一核心层面。严格说，品牌、形象、制度等，都还不属于企业文化的基本内核。当我们考察一个组织的文化时，应该由表及里，透过产品、服务、品牌、外环境与形象、管理者与员工的言行、规章制度和标语口号等等，去认识深层的价值取向。而当我们打造一个企业的文化竞争力时，企业文化建设就应该牢牢锁定在它的“精神”核心层面上，一时一刻也不放松
从国外成功企业的经验看，企业精神层面的东西应该是清晰、简洁、可操作的。这包括：企业的愿景、企业的使命以及企业的价值体系、核心价值观等。美国西雅图著名的派克鱼市，在经营了20多年后仍不过是一个普普通通的小鱼摊，但当他们找到了企业愿景—— 一个更远大的目标后，景况便一天天地发生变化：生意兴隆，�
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